正是因为不断地兼并和收购，拜耳才在化工领域取得了辉煌的成就。仅在近20年，该公司就至少先后完成了7次大规模的收购行动。不过最近，拜耳刚刚结束了其公司史上最大的一次“瘦身”计划：将其旗下的部分化工和塑胶业务分离出去，成立一家新的公司纽克(NewCo)。

　　近日，中西药业(600842)发布公告称，拜耳中国将全面终止与该公司的合作。据称，拜耳中西家用消费品有限公司生产的“拜高”牌杀蚊用品虽在上海地区家喻户晓，但合资双方却分文未赚。据业内人士透露，之所以选择此时分手，主要原因是双方都决定放弃农用制药业务。实际上，从2002年开始，拜耳(Bayer)德国股份有限公司(以下简称拜耳)就已对其全球战略了作出调整，一些业务被逐渐剥离出来。

　　大鱼吃小鱼

　　就在中西药业宣布同拜耳中止合作之前的半个月，拜耳的董事长沃纳·温宁与拜耳董事会成员首次在上海召开了全球董事会。在此期间，温宁一脸轻松地宣布了对中国大举投资的计划。之所以轻松，是因为11月初，温宁刚刚完成了拜耳历史上最大的一次“瘦身”计划：将其旗下的部分化工和塑胶业务分离出去，成立一家新的公司纽克(NewCo)。

　　世界500强企业的发展史，其实就是一部不断购并重组进而做大做强的历史。拜耳在其140年的发展历程中，也同样在不断地兼并和收购。而每一次收购和兼并，几乎都使其成为该业务领域的佼佼者。

　　例如，1989年拜耳购入美国纽约塔雷城的库珀·泰西尼康公司后，成了世界最大的诊断系统和临床化学试剂供货商之一。1990年，拜耳用17亿马克收购了加拿大艾伯塔的诺法公司橡胶部，成为了世界橡胶领域内最大的原材料生产商。2000年3月31日，拜耳收购了美国得克萨斯州休斯顿Lyondell化学公司的多元醇业务，此举使拜耳成为世界上最大的聚氨酯原材料供应商。

　　仅在近20年间，拜耳至少先后完成了7次大规模收购行动。值得一提的是，2001年10月，拜耳以72.5亿欧元收购了安万特作物科学集团，成为世界作物保护领域的领先者。这是拜耳历史上最大的一次收购，此次收购行动加强了拜耳集团核心业务的盈利能力。

　　做大才能做强，这也许是许多企业家的共识，做大也因此而成为许多企业家的梦想。但对于曾经辉煌过的企业，托夫勒有一句金玉良言：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”“增肥”后的拜耳也面临着这个问题。

　　无法承受之大

　　目前，拜耳仍是一家广义的化工公司。虽然是个老牌国际知名企业，但在其总部德国，拜耳的化工产品规模落后于巴斯夫；医药部分的规模则小于伯林格·英格翰姆制药公司。2001年发生的畅销药拜斯亭回收事件使拜耳集团的制药业务备受打击。

　　去年底，拜耳甚至决定将其制药部门出售。不过，最终拜耳还是没有放弃。沃纳·温宁解释说，“我们已经考察了该领域的所有选择性———特别是寻求合作伙伴的可能性。我们发现，这些选择中没有一个能够充分反映我们医药业务的价值。因此我们决定依靠自身的力量并对我们医药业务的结构做出重大调整，使之向着成功的未来前进。”

　　2002年，持续疲软的经济降低了拜耳集团的业绩，特别是聚合物和化学品领域所受影响最大。作物科学部门的业务则受到了拉丁美洲经济危机和收购安万特农作物科学公司的影响。加上近两年来世界化工产品滞销，拜耳公司的利润逐年下降。以至于拜耳的总裁也承认：“我们没有足够的财力维持或增强化学业务和全部聚合物业务的市场地位。”因此，拜耳一直试图通过强化主营业务来提高利润。

　　温宁“分封诸侯”

　　实际上，许多著名大企业都已认识到持续进行的兼并扩张并不能给企业带来更好的收益。为了走出这种“规模收益递减”的桎梏，他们采用的解决方案大都是：抛弃大块业务，把精力集中在那些前景较好的领域。

　　2002年4月26日，56岁的沃纳·温宁“临危受命”，接替施奈德就任拜耳董事长。他上任后，拜耳的分拆构想也开始逐步显出轮廓。为了实施分拆方案，他首先对公司体系进行了拜耳有史以来最大的一次重组：将以前的15个业务部门整合成拜耳医药保健、拜耳作物科学、拜耳化学品和拜尔聚合物4家具有独立法人资格的集团公司；同时成立的还有3家服务公司。

　　2002年7月1日起，拜耳集团开始在新的公司结构下进行运作，集团由一个四人组成的集团董事会执掌，由他们决定总体策略、投资、委任执行人员、分配资源及海外财政管理。企业中心的各部门负责向集团董事会提供一定的管理、支持和服务。

　　其实，对于业务的分拆，拜耳曾经有过小的运作先例。而今年实施的剥离化工业务则是温宁迄今为止采取的最激进的措施。在这次业务分拆计划中，拜耳公司只保留了医疗、部分塑料生产和农用化学制品部门。这三个部门去年的销售额达到了289亿欧元。未来拜耳的核心业务将主要由研究密集型的成长性业务组成。

　　割肉就能减肥？

　　温宁认为，拜耳的目标就是以拜耳的技术专长和选定的市场为基础，集中关注未来有发展前景且利润可观的业务。这样，拜耳就能够将目标定为长期地保持公司的成功并生产额外的

　　价值。拜耳还计划最晚在2005年初将新公司在股票交易所上市。温宁相信，上市对于股东和员工都很有吸引力，拜耳和NewCo都将从这次解体中受益。

　　2003年11月7日，拜耳的重组计划被董事会批准。分离出来的业务将组成新的公司，暂定名为“NewCo”。温宁说：“公司的独立将引发对投资商的冲击，但这同样让NewCo公司能够加强其产品技术的竞争力并创造高于平均水平的增长和价值。”

　　对于拜耳的“瘦身”，摩根士丹利分析师认为：拜耳的分拆举动十分大胆，有助于提高边缘收益和降低企业的资产负债。

　　不过也有分析人士表示了担心，认为想把那些业务贱卖出去并非易事。不过，从以往大企业的瘦身案例中我们可以发现，其实缩减规模和调整重点本身并不能直接产生更好的收益，其实际意义是，它能提示管理人员从新的视角去审视公司的发展。投资者或许是相当明白这一点的。就在拜耳宣布业务分拆计划的当天，其在法兰克福上市的公司股票就飙升了7.6%。

　　另外，仅就拜耳的制药业务而言，有分析认为，分拆后拜耳保留了其制药部门，但疲软的新药研发、与拜斯亭有关的诉讼、一些关键药物的专利过期以及缺乏足够的用户数量都是拜耳要面临的一系列根本问题。

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　　国际化工业巨头分拆案例

　　1996年，瑞士的汽巴和山德士两大公司合并成立诺华公司，成为当时世界最大的生命科学、制药公司，并于1999年剥离农业业务，2002年剥离健康及功能性食品部分业务。

　　1997年，孟山都将原有全部化工业务分离，单独成立首诺公司，使原孟山都公司成为生命科学专业公司。

　　20世纪90年代末，德国郝司特向科茨工业公司转让了聚酯部门。科茨工业公司成为北美和欧洲最主要的聚酯产品生产商。

　　2002年2月，杜邦宣布组建一家纺织品和室内用品全资子公司。2003年9月6日，该公司杜邦纺织与室内饰材部宣布更名为英威达公司。11月17日，杜邦公司与科氏工业公司在美国宣布，双方就杜邦以44亿美元现金的价格向科氏子公司出售英威达公司达成最终协议，双方有望在2004年上半年完成该协议。