微软与Autodesk，一个是世界最大的软件企业，一个是全球第一大专业设计软件商。在过去近10年中，这两家企业贯穿了高群耀的职业经理人生涯。无论是离开Autodesk加盟微软时引起的轰动，还是离开微软时留给人们的种种猜疑，乃至重新回到Autodesk所激起的惊奇，事件本身掩盖了高群耀个人的一些特质。

　　在经历了风风雨雨之后，高群耀激情依旧，同时更加理性，他总结微软和Autodesk 成功的要点是高瞻远瞩、永不满足、抓住机遇、专注不懈；他把自己的管理原则定义为专注、运作简单、说话算数。

　　【赛迪网独家特稿】

　　人物：Autodesk集团副总裁兼大中华区总裁高群耀、中国计算机报执行总编卢山

　　时间：2004年2月17日

　　离开Autodesk加盟微软，离开微软投身投资领域，最后又回到Autodesk，高群耀不断实践、不断思考、不断总结着。他的激情依然，同时更加理性。他总结了Autodesk与微软的成功经验，并把这种经验融入到自己的管理风格中。

　　卢山：很早以前就知道你有早起锻炼身体的习惯，并且是压力越大，运动量越大，现在还坚持锻炼吗？

　　高群耀：是的，还坚持着，一般是在户外，我住在机场附近，经常开车到空气清新、地势开阔的野地里。不过现在那里的开发也很快，自然空地越来越少了。如果出差就只能在健身房里锻炼了。

　　卢山：微软和Autodesk是世界上仅有的两家存在了20年左右，还发展壮大起来的软件企业。由于你的经历，我想你是最有资格讲述其中奥秘的人了！

　　高群耀：老实讲，我加入这两家企业时，真是抱着很重的好奇心。这个产业竞争如此激烈，这两家企业为什么能做得这么成功，很多事情看不明白，所以就加入进来做一做看。这几年下来，也花了点时间思考其中的道理。感悟内容很多，不可能成体系地讲，但从我个人角度看，有几个关键点很重要：

　　高瞻远瞩

　　无论是技术还是市场，这两家企业对未来都看得很清楚，并让企业上下都看到这样的前景，就好像一个靶子立在那里。在微软有一个“坐下来思考周”，真是把所有的事情都放下，对过去、未来进行深入思考。业界有几家企业能做到这一点？

　　始终警惕，永不满足，抓住机遇

　　其中最明显的地方就是抓住机会建立标准。业界有句话是“建立标准者胜”，无论是Windows，还是Autodesk的DWG文件，这都是各自领域事实上的标准。标准一旦建立就不以人的意志为转移了；

　　充分利用自己的优势地位，专注不懈

　　一旦一个目标定了下来，就全神贯注地投入到这件事情上去。如同状态良好的射击运动员长时间专注于靶心一样，中间的十环都好像变大了一样。

　　卢山：功过总是由别人来评说的，但体验却是留给自己的。你离开微软后写了《体验微软》一书，作为一个成功的软件企业管理者，你对于成功的体验又是什么？当你重新回到Autodesk后，你用怎样的原则指导自己的工作？

　　高群耀：我是做技术出身的，现在从事管理，要在每天的工作中不断地学习。除了对企业要了解、对工作要有热情、对企业和员工有一种责任感、不断和企业上下进行交流沟通外，还总结出几个原则：

　　首先是专注不懈。我回到公司后，第一件事是把我们不做什么写在黑板上，这很难。对于员工，对于部门经理，不做什么意味着那个部门没了。但必须专注，什么都做，什么都做不好；

　　其次是运作简单。现在空谈的人很多，真正冲在前面做事的人不多。关起门来就能搞出一个“宏伟”的企业发展战略，但却根本不可操作。有一个100分的主意，只有30分的操作能力，实际只是30分。一个80分的主意，有100分的操作能力，结果是80分。说和吹没有用，捋起袖子把事干了最重要。在今天的中国，对于职业经理人，操作和实施能力是最缺乏的技能。但实施不是一个简单的过程，是一门充满了技巧的艺术，实施得好坏才真正体现一个人的价值。但真正能实施好的，一定是简单的；

　　最后是说话算数。无论是员工还是老板，要么就不承诺，承诺了就一定要兑现。没有诚信，没有信任，做什么事情就都没有基础了。

　　重新回到Autodesk伊始,高群耀推动公司成立了中国特别事务委员会,还设立了中国应用开发中心,并使公司对中国市场做出中长期承诺。他给自己定下新的目标——4年之内超过日本，让中国成为Autodesk在全球仅次于美国的第二大业务国。

　　卢山：对于中国软件产业的前景，大家都是比较看好的，但同时也存在一些现实的困难。那么，Autodesk在中国市场的发展空间又有多大？

　　高群耀：Autodesk对中国市场是非常看好的，无论是中国制造业对于全球经济的重要性，还是中国目前正在进行的城镇化建设，以及在教育领域的投入，这些领域都是Autodesk产品参与的重要市场，具体讲就是机械制造、土木建筑、交通设施建设等等领域。过去，AutoCAD在中国，对于工程技术界甩图版，对于中国许多传统行业的设计师、建筑师和工程师进入计算机时代或数字化时代是功不可没的。今后，无论是应用水准的提高、解决方案的提高，还是全球化竞争的需要，直至在信息化推动工业化的趋势下，Autodesk在中国发挥的作用都不仅仅是帮助工程技术人员甩图版了。另一个原因是，越来越多的正版软件将得到了使用，这对所有PC套装软件企业都是利好因素。

　　“中国的发展是最快的、中国市场最有潜力。”大家都觉得这句话说了20多年，但今天，一些现象已经验证了这句话。比如说Autodesk，相对其他PC套装软件公司在中国确实是成功的。无论是当年机械部“12.15”工程，还是在建设部的工程建设方面，Autodesk都扮演了非常重要的角色。正是因为有了这些工程建设，使得Autodesk今天在中国的业务，相对其他同类套装软件公司在中国的业务，要大得多。

　　我们的计划是在4年之内超过日本，让中国成为Autodesk在全球仅次于美国的第二大业务国。1995年的时候，我们定下目标，5年之内，使中国在亚太地区成为仅次于日本的Autodesk第二大业务国，那时是从零开始，到1999年我们的目标实现了。我们坚信，这一次定下的目标也一定能够实现。

　　卢山：那么，你认为要实现这个目标，最大的挑战又在哪里？

　　高群耀：简单地讲，就是没有现成的商业模式可以照搬，必须不断地创新。这么多年来，中国的变化很快，无论是政治体制、经济体制，乃至人们的观念都在不断变化。没有一个商业模式对某一家企业来说，是最合适的。在中国的创新，也不是一种通常意义上的创新，不是在全球其他市场如何创新，就可以在中国如何创新，而是独一无二的创新。

　　我们经常讲一个公式：(企业在中国的资源×当地决策权力)政府关系=成功

　　在中国资源这一项里，还有一个前提，那就是企业最高决策层，董事会、CEO对中国市场的承诺有多大？没有高度的承诺，或者仅仅是口头承诺，那就谈不上在中国拥有资源，更谈不上成功；在当地决策权力这一项里，关键是谁来制定企业在中国的全球发展战略，不能想象一家成功的国际企业在中国的全球战略是由一位埃及同事来制定的。此外，还要看是谁来执行？是一个界面面向中国市场，还是150个界面？谁来负责损益表？谁负责把这个市场从一个成本中心，变为综合的中心，再变为一个利润中心。

　　过程不同，结果自然不同。而所有的事情最终是要人来完成的，对于公司总部的人来讲，并不是都要成为中国通，而是要找到一批中国通，甚至中国人，他们得到足够的信任和赏识，并赋予他们充分的权力来完成这项事业。现在大家已经形成一个共识——如果一个公司在今后20年，还能声称自己是成功的全球企业，是否在中国成功是一个必要条件。

　　卢山：国际企业都已经认识到中国市场的重要性，但国际企业总会有自己的全球战略，当企业的全球战略和其在中国的发展战略发生矛盾时，像你这样既是公司全球副总裁，又是负责中国业务的CEO，如何去协调？对于在中国的长期发展，Autodesk有哪些具体计划相配套？

　　高群耀：别的产业我不好说，但在软件产业，任何已经在中国开展业务的国际企业都面临着这一问题。我们的CEO卡萝.巴茨女士认为，今天的中国市场，对于Autodesk的意义，就像20年前深圳对于中国的意义一样，是特区。在管理上就要有一定的灵活性——少管点、少要点、多给点。如此，这一市场就会发挥它应有的作用。

　　从我回到Autodesk的那天起，公司专门成立了中国特别事务委员会，由公司一、二、三把手、我和一个负责亚太市场的副总裁5个人组成，这是Autodesk目前惟一的专注地区业务的委员会。职责是每季度开一次中国业务探讨会，有关中国业务的任何特别措施和决策，由委员会当场拍板定下来。这种做法本身就是很特别的。

　　其次，在软件企业利润日益稀薄的今天，Autodesk出台了在中国中长期投入的计划，还设立了中国应用开发中心，它的职能不是做技术的本地化研发，而是切实要把Autodesk一部分的技术开发工作放到中国来做。当时，就应用开发中心设立在中国还是印度，公司内部还有一番争论，最终选择了中国。理由有两个：一是看好中国市场的前景，这是公司在中国的豪赌(已经开始的2005财年，中国是Autodesk全球业务三个关注点之一)，为了配合中国业务的拓展，开发中心必须设立在中国。现在Autodesk在中国有数万个用户级应用开发单位和商业应用软件开发商，有了应用开发中心，Autodesk才能把自己的技术和产品更好地与中国的合作伙伴融合在一起；二是要把Autodesk在全球一些成功运作软件企业的做法，逐渐转化到中国来。

　　高群耀预判中国软件产业的未来必然是一种共赢的格局；他认为，软件产业必然从以产品为中心向以解决方案为中心、以客户为中心转变。这是商业模式的巨变；人才问题始终被高群耀所关注，在他看来,软件企业的挑战与其是技术上的创新,不如说是管理上的创新。

　　卢山：国际软件企业在中国要追求成功，中国软件产业本身也要寻求突破性发展，你如何看待二者之间的关系？

　　高群耀：中国软件产业目前还谈不上是一个成功的产业，还仅仅是起步阶段。其中一个原因是国际大的软件企业在中国还没有取得真正的成功，起码是没有取得他们应该取得的成功。在中国软件产业里，包括国内的、国外的企业，只有大家都成功了，这个产业才能说成功了。

　　将来一定是大家优势互补，相互促进、相互融合的格局，不会简单地挂几块牌子，你是外企、我是国企，他是民营，而是大家共同支撑起中国软件产业。

　　正是看到了这样的趋势，才驱使着一大批人来从事这个事业。作为职业经理人，服务自己所在的企业，实现利润最大化，这是天职。但除此之外，还有一种热情，就是通过自己的努力，走出一条路子来，在中国软件产业的成长中，也做出自己的贡献。我们是中国人才有这样的热情，如果是其他国家的人坐这个位置，工作也能做，但绝对不会有同样的热情。举个例子，像新加坡，它在吸引一些国际企业到本国设立机构的时候，会通过一些税收、资金措施，想办法让这个机构的主要负责人由本国公民来担任，甚至包括对主要负责人相应的培训费用，也是政府和这家企业共同负担。用意很简单，就是要让企业在发展自身业务的同时，也能促进本国相应产业的发展，最终落实到本地高级人才的成长。

　　卢山：你去年回到Autodesk，提出要从以产品为中心转向以方案为中心，这和许多软件企业提出以用户为中心一脉相承，那么，Autodesk都做了哪些调整，以适应这种转变？

　　高群耀：相当困难！以前成功的公司都是产品驱动的。在企业里做产品研发的地位也是最高，产品出来后，销售人员拿过来卖就行了，没有什么难度。长期下来，企业机制就成为产品导向的机制。市场发展到一定阶段，企业必须面向最终用户，用户的需求才是企业真正的需求，转变企业的机制也就必然了。这样的转变势必带来企业内部组织结构、做事的方式的转变，这是很艰难的。举个例子，以前企业的老总每天忙于各种会议，同时也要安排自己的下属开各种各样的会。企业领导人可以扪心自问一下，自己一年有多少时间是走访用户，和他们交流，了解他们有什么需求。

　　现在很多企业提出要以大客户为中心，也相继成立了大客户服务部门。那么，企业把这个新部门是看作利润中心，还是成本中心？客户用别人的产品，只让你提供服务，你干不干？这些决策在企业内部是都很困难做的。

　　现在，我们要求Autodesk在中国总监一级的干部，每年要亲自跟踪5个用户。并去影响、带动一大群人这样做。2004年，Autodesk在中国的渠道模式也开始转变，多层渠道逐渐扁平化，把相当一部分代理商转变为企业合作伙伴，代理商的主管人员成为大客户的服务销售人员。这不是把原来销售利润分享网络打破，而是迫使我们的虚拟合作伙伴、虚拟销售队伍，以及我们自己直接和用户发生联系。

　　同时，公司还成立了解决方案中心。针对机械制造业、基础设施、建筑业，还有一些非传统Autodesk业务领域，都建立了专门的解决方案队伍，这和以前有了很大的差异。

　　卢山：这种转变无疑对像你这样的软件企业家，提出了更高的要求，在你看来，软件企业从以产品为中心向以客户为中心转变，最大的挑战在什么地方？

　　高群耀：最大挑战之处在于，这是商业模式的转变。软件产业是一个比较特殊的产业，成本几乎是固定的，这和航空产业有点相似。飞机坐一个人可以飞，坐满了也能飞，成本基本是相同的，航空公司追求的就是尽量让飞机坐满乘客。而不同点在于，飞机的容量是有限的，软件的销售量是没有上限的，当产品开发出来后，成本就基本固定了，只要销售量上去了，利润是相当可观的，每增加一个用户对研发来说，几乎没有增加成本，CD盘价格是很低的。以前，软件企业的成功和这样的商业模式直接相关。

　　后来，用户对软件应用需求日益明白，甚至只有用户最明白，因此产品技术驱动扩展为用户需求驱动。当企业以用户为中心时，就必须把服务放进来，这和单纯销售产品的模式就不同了。利润开始从服务而来，生意越大，服务的量就逐步大了起来，企业就必须加人，成本也必然增加。这和以前的模式发生了质的变化。这样的模式能被投资人认可吗？能不受到原有一些形式的阻碍吗？这都是挑战所在。

　　问题还在于，当企业做到一定规模时，如同空中加油一样，是不能停下来的，是边飞边转变。利润还要不断增加，业务还要不断发展。

　　这所有的一切对企业家转变管理方式、转变观念都提出更高的要求。

　　卢山：对于软件产业、软件企业，人才是核心因素，在你看来，软件人才分几个层次？如何才能更有效地管理他们？

　　高群耀：如果把软件开发的整个流程拉开，最下面是程序员，在其上面是项目经理，再往上是架构设计师，顶上是软件企业家。这一串下来，构成了软件产业的从业人员。软件产业和其他许多传统产业不同，从一个主意变成一个产品，从一个产品再变成一个商品，前面是成千万上亿美元的投入，成千上万人做开发，后面是数十万人的不断测试，前前后后好几年。这么庞大的一个系统，从头到尾看不见摸不着，每个人的工作量如何给？成绩如何考核？整个流程如何管理？这都是非常复杂的问题。所以，做软件本身，与其说是技术上的不断创新，更不如说是管理上的不断创新。

　　在我眼里，软件产业的发展是由四个轮子驱动的，市场需求、资金、技术和人才。总体上，在中国软件从业人员中，缺的是软件企业家、架构设计师、项目经理，在某种意义上，我们中国并不缺少程序员，他们的水平也很高。我去年6月回到Autodesk，从9月到11月3个月的时间里，我面试了500多人，当时只录取了9个人，累积到目前有700多人，录用了24个。在这个过程中，我发现，我们缺的就是中间往上这一块人才。现在我们从美国硅谷、加州大学、斯坦福大学等地引进这样的人才，主要是中国内地在那里的留学生。

　　记者手记：勤于思敏于行

　　和高群耀聊上几句，就会发现，他爱打比方举例子——他把以产品为中心的软件产业时代比作航空行业；把Autodesk今天在中国的发展，比喻为20年前中国的特区；把市场需求、技术、资金、人才看作驱动软件产业发展的四个轮子。和许多“海归”一样，高群耀不时用英语单词表达某一特定含义，所不同的是，他也时常用极具汉语口语化的方式表达一些先进理念。这一切既反映丰富经历在他身上的印痕，也凸现了思考、实践、总结、再实践、再思考、再总结，这样循环往复过程在他身上留下的轨迹。

　　“学而不思则罔，思而不学则殆。”两千年前，孔子教育自己的学生，在追求学问时要学思并重，只学习而不思考，必然消化不良而无益；只思考而不学习，必然流于空幻而有害。古人同时强调“勤于思，敏于行”。然而，绝少有人把这些思想和发展飞速、变化频仍的IT产业挂上钩。冗长会议、繁杂事物、浮躁心态似乎成为IT人的标签。然而，高群耀却留给我们另一种印象——忙碌却不失从容、敏锐却不尖刻，既敏于行，也勤于思。

　　高群耀是一个思考者，他是带着“一定是有什么地方做对了”的问题进入Autodesk和微软的，以期在实践中寻求答案；在他对于产业的认识中，我们总是能够找到与众不同的闪光点，比如他对于中国软件产业共赢的预判、比如他对中国职业经理人供职国际企业的论断；他可以用公式来演示企业发展中，各要素起到的作用，也可以用一、二、三这样的形式阐述自己的观点，并且清晰地说明各要点之间的关系。在离开微软后，高群耀写了《体验微软》一书，把自己对于微软成功的感触、对中国软件产业的思考总结出来，供更多人参考。

　　高群耀也是一位实践者，不仅仅因为他加盟Autodesk、进入微软、离开微软、投身投资领域、又回到Autodesk这样的经历，更在于他将这些实践所得，进行了思考和总结，并指导自己新的实践。

　　如果“正心、修身、齐家、治国、平天下”也能够用来形容软件企业家的奋进之路，那么，用在高群耀身上并不是什么溢美之词，在他职业经理人的身份背后，搏动着一颗探寻中国软件产业腾飞之路的心。