在“玩家”数量颇少的国产通用软件行业，金山曾是一面标志性的大旗。自我加压和大众期待让这家中小公司一直颇为困惑。如今金山的自我期待又发生了怎样的变化？

　　本刊记者 唐潇霖

　　一个公司的改革往往会带来巨大的改革成本，是什么动力促使雷军果断的下决心调 整公司架构，并在短短的两个月之内迅速到位，完成了一次干净漂亮的结构重组？

　　雷军坦言，自己在思想上几乎是“幡然悔悟”的，源于认识到了金山的“小”。雷军说，“我们必须要认识到金山是一家小公司，尽管我们已经发展16年了，跟我们同龄的基本都已经成长为大企业了，像联想、方正。以前因为受到这些企业的影响，金山总是更多地把眼光盯在了如何使管理更规范上。但现在，我们认识到，对于金山这样的小公司，赚钱才是硬道理。”

　　变革前后

　　问：在金山近期发布的2004年战略规划中，整个调整了组织结构，是什么原因促使您做出这样的决定？

　　雷军：促使我下这么大决心的一个因素是，金山必须要高速增长。金山应该认为自己是小公司，如果我们这么理解自己，要想保持高速增长，采用非常成熟的管理模式只会让金山保持平稳增长，但很难产生巨大的变化。按照事业部体制算，今年我们扩张后就有9个事业部，仅仅面对这9个事业部的日常管理工作就会把我的精力耗光，这不利于金山在核心的方向上突破，9个小方向都跟你要资源，每个部门都会觉得人手不够，资源不足。

　　问：您认为一个公司最主要的资源是什么？

　　雷军：注意力！也就是公司的兴奋点，这个兴奋点会让所有的人都知道我们在做什么，有什么样的变革和转型，公司把更多的资源投入在了哪里。因为最高决策者的精力是有限的，整个公司的兴奋点是有限的，以金山这样的规模是不可能同时容纳多个兴奋点的，我们必须握紧拳头才好干事。

　　问：金山做这次调整花了多长时间？

　　雷军：在去年年初，我就在考虑我们的重点过多了。当时规划了10件事，反复排序，依然认为任务量非常大，仔细琢磨，我认为全部完成几乎是不可能的。随后在4月份的总裁会上我提出了这个看法，但当时没有引起足够的重视和达成共识。在非典期间，金山的几项业务受到了很大打击，除了那些能够提供互联网服务的，这使我们有更长的时间考虑当初的想法。应该说在5月15日大家达成了共识，用了两周准备，6月1日开始全部调整，在短短两个月内的时间里完成了。

　　问：在如此短的时间里调整完毕，整个过程十分顺利吗？

　　雷军：遇到了许多许多困难。这么大的结构调整，我可以跟你谈谈复杂度。第一个，在某个事业部可能原来你说了算，现在上面又多了一个老板，事业部的管理层会不会有想法？第二，这个事业部刚刚在年初决定要大发展了，没过几个月又被告诉要有限发展，需要踩刹车，对员工、对整个团队士气也是一个很大的打击。第三，我们要重点扶植的行业人手不够，需要抽调你队伍中的精英，你的业绩怎么完成？人员有借的有调的，可不就扯皮嘛，这些都需要做非常细致的工作。好在金山一直以来大局观的培养在当时发挥了重要作用。

　　问：金山此次提出的转型互联网服务，包括哪些新内容？

　　雷军：整个互联网服务对我们就意味着三大步吧，第一步是原有的业务，第二步是新兴的业务，第三步是平台化。首先我们要推动原有核心业务的互联网转型，把产品能互联网化的互联网化，包括产品的用户感受、产品的营销模式，包括产品和互联网的联动。第二要大力开拓互联网新的产品和服务，包括网络游戏、手机软件、手机游戏和短信游戏。第三要做成一个整体的互联网服务平台，比如统一的用户账号管理，统一用户的登机服务，统一用户的社区化管理，统一用户的支付系统等。

　　攻坚网络游戏

　　问：您现在还亲自兼任游戏事业部的总经理，这是表明一种态度吗？

　　雷军：是，最高的管理层自身的精力一定要抓核心业务，我牵头只是一种态度，表达一种决心，给公司内部、外部一种必胜的决心。如果没有这样的信心和决心，如果不拿出破釜沉舟的勇气，代理商连邦不会给我们4000万现金。

　　问：网游市场也是一个高风险的行业，金山加入这个市场有多大的决心？

　　雷军：网游市场非常的激烈，不全力以赴很难盈利。我们现在抱定的决心就是孤注两掷，砸一把不行我再砸一把，都砸完了不行那就准备下课吧(笑)。我在金山工作了13年，我都做好了最坏的打算，反正就算我把钱全输光了，金山的品牌还在，融资也不是难事，让金山消失是不可能的。

　　问：您在做游戏之后要求所有的员工都玩网络游戏，有必要吗？

　　雷军：当我知道我的同行老板们都不玩游戏的时候，我觉得非常诧异。现在都在谈客户导向，作为一个运营公司，不使用自己的服务，不看看自己的服务有什么问题，你觉得能做好吗？我觉得真的很难。

　　大公司还是小公司？

　　问：这次金山的发布，给人感觉金山开始重塑市场形象了？

　　雷军：是，我们的心态已经变了。早期金山给人的感觉是苦难深重，可歌可泣。我们的第一个心态，是要从过去的阴影中走出来，从财务指标上把公司变成一个非常成功的企业。第二，我们要有勇气跟最热的公司比一比，我们面临的对手就是盛大跟网易。今天我们管理思路的变化就是抓住核心矛盾解决核心问题，不拘泥在每个小节上。

　　问：那么您现在还注重细节吗？

　　雷军：举个例子，也许过去我看到地板不干净就会很生气，为什么地板擦不干净，员工为什么会打5个小时的长途？以前我会出于管理规范化的角度去考虑怎么改进，但今天地板不干净我可能就没有心情管了，我觉得系统这么先进让系统去管好了，我的精力应该放在怎么解决核心问题上。

　　问：为什么会有这样的心理变化？

　　雷军：我觉得我们需要承认自己是家刚起步的中小公司，摆正心态，16年的发展又算什么呢！也许16年我们只走了别人两三年走过的路，那我们就是走了两三年也没关系，承认这点对我们处理好现在各方面的管理有比较重大的指导意义。

　　问：心态变了，管理风格是不是也会跟着变化？

　　雷军：在管理风格上未必有什么变化。我一再要求金山的管理做到：关注整体，注意细节。今天我认为把公司业务做上去才是最核心的问题，而原来我们的核心矛盾，可能是通用软件需要更长的时间等待环境好转，我们必须控制成本，精细化管理；但是今天我们有一个空前的机会，也许不能等你把衣服洗干净了就需要往前冲锋，那在这个时候就不要在乎衣服是干净的还是脏的，先冲上去再说，抢不到地盘就什么都没有。

　　问：现在重新规划的结构可以让您摆脱一些琐碎的日常事务吗？

　　雷军：确实在过去的一段时间里觉得很烦，但是出了这样的问题，我只会想着将来怎么防御。比如我们是最大的PC软件OEM供应商，委托我们做套装啊、生产啊，每一个流程，经常出错。光盘的封面印错了一个字，可能几十万的光盘要重做，一年会出10次这样的问题。后来我们做了ISO9000，这套流程走顺了，每年的生产损失就变得非常低了，原来一年损失要好几十万，现在几乎已经可以忽略不计了。

　　问：您规划的金山未来该是怎样的？

　　雷军：我们常讲我们是从盐碱地里长大的狼群队伍，环境恶劣。过去我们一直在寻找绿洲，毒霸是一个绿洲，那时就觉得日子过得不错了，后来发现绿洲太小了，没办法养活这么多人，还是得找草原，我们认为，网游市场就是我们的草原。