新浪科技讯 北京时间3月12日，惠普“变化中的IT管理，2004中国CIO峰会”在北京召开，惠普主席首席执行官卡莉·费奥瑞纳，惠普全球副总裁中国区总裁孙振耀，以及多位业界知名人士参加，下为此次峰会的实录：
主持人：尊敬的女士们、先生们，大家早上好！非常感谢大家光临今天的“变化中的IT管理”2004中国CIO峰会。我叫王小维，是中国惠普公司的副总裁兼专业与支持服务集团 咨询集成事业部的总经理。请允许介绍今天到场的诸位贵宾。惠普主席首席执行官卡莉·费奥瑞纳女士，惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀先生，中国区执行副总裁纪治兴先生，宝洁公司大中华市场拓展组织IT总监Steve Ungs先生，惠普独立顾问、斯坦福商学院咨询委员会委员Sheryl Root女士，惠普亚太地区企业系统集团IT总监王毓南先生。
IT是变化非常快的产业，中国的IT产业和中国惠普走过了20多年的历程，在这20多年的历程中有一位对IT具有影响的人，他为我们带来先进的管理理念、先进的技术平台。这就是惠普全球副总裁、中国区惠普总裁孙振耀，请大家用热烈的掌声欢迎孙振耀先生致辞。
孙振耀：女士们、先生们，各位来宾、新闻界的朋友们，大家早上。首先非常荣幸地代表贵公司对各位出席“变化中的IT管理”2004中国CIO峰会表示热烈的欢迎，并向大家对公司的一贯支持与信任表示衷心的感谢。在这样一个重要的日子里，能够与来自全国各地数百名CIO在这里相聚我感到由衷的高兴。
今天，CIO首席信息官是世界上最具挑战的职业之一，但他也是企业把握机遇、创新、发展的宝贵财富和重要的资产。在目前竞争日益加剧的时代，在变化速度加快的大环境下，CIO所面临的挑战事实上是前所未有的。他不仅需要对IT的投资兼顾短期与长期的利益，更为重要的是要使IT的变化和企业的战略变化完美同步，让IT技术能够成为企业业务最好的支撑力量。我们都理解我们处在一个多变的环境，我们也都理解企业如果没有变化，它就不可能发展，没有发展就不可能成为市场上具有竞争力的企业。
一个企业是否能够创新、推动变化、驾驭变化是企业非常重要的能力。我们常说把握机遇的能力决定一个人的命运，对于企业来说把握机遇也就是把握企业的命运。HP公司总结过去十多年我们自己面对内部和外部变化取得的成功经验、我们自己的创新和成长经验，提出了动成长企业战略。什么是动成长企业？动成长企业就是能够在不断变化的环境中持续发展的企业。动成长企业需要具备两种非常重要的核心能力，第一个是动成长企业的管理能力，在这方面HP公司提出了我们的领导力框架的观念。第二部分是适应性的IT架构。适应性的IT架构能够跟随企业的变化，同步地变化。IT成为企业在变化过程中非常重要的力量。在动成长企业的战略发布后我们得到了很多积极反响，很多CIO对这个战略表示认同。为了更加深入、广泛地推进动成长企业战略，为了让CIO能够更有效地运用这个战略和新型的IT架构完成这样一个艰巨的任务，我们在今年2月9号在全球推出了“变革+HP”战略，我们利用这个战略和全球的企业CIO、CEO一起合作分享，希望企业在面对变化挑战的过程中能够成为真正的动成长企业战略。这也是为什么我们把今天的主题定为“变化中的IT管理”的原因所在。
今天非常高兴邀请到了我们的贵宾HP公司主席兼主席执行官卡莉·费奥瑞纳女士，接下来她将与我们分享IT科技的趋势、我们所面临的机遇和我们所面临的挑战等话题。希望今天的活动能够为在座的每一位CIO带来更多的想法，带来更多好的解决方案，更重要的是希望各位在你们的工作中能够成功，也希望大家今天不虚此行，再次谢谢大家！
主持人：谢谢孙振耀先生。IT是英雄辈出的领域，这个领域新的技术、新的产品、新的理念日新月异不断涌现，在这个千军万马的战场中有一支生力军，这支生力军有一个非常杰出的领军人。这里有请HP公司主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳女士。
卡莉·费奥瑞纳：女士们、先生们，大家好。
今天能够和大家在一起，对我来说感到非常地荣幸，我特别要感谢在座的这么多人接受了我们的邀请出席今天的会议。我知道HP的团队非常辛勤地工作着，确保大家在百忙之中到我们这儿能够有所收获。对我来讲非常激动，每次来到中国，都会看到很大的进展、很大的进步，中国这个伟大的国家作为经济领袖已经站稳了脚跟。HP于80年代在中国开展业务，明年准备庆祝中国惠普正式成立20华诞。在过去20年中，我们在成长的市场中做了很多投资。昨天，我们同信息产业部签署了协议，支持一个新的与Linux相关软件的开发实验室，这样就能给中国开放源代码软件产业创造新的机会。HP非常高兴同政府机构进行合作、同学术机构和私营公司进行合作，推出信息技术解决方案，帮助中国经济发展，帮助中国人民繁荣昌盛。
在座的很多人都是HP的客户，我要感谢大家，感谢你们对我们的惠顾，感谢你们对我们的忠诚，感谢你们对我们的信任。我们非常感谢你们给我们的机会，使我们能够帮助你们取得成功。当然，中国的成长和经济的发展，对在座的所有人来说，对HP所有的中国员工来说都是值得骄傲的。我认为中国有很多东西是可以教给世界其它地方的。我们也知道，迅速地发展，迅速地变革，也会给各个组织带来很大的挑战，特别是对技术性的组织带来巨大的挑战。在今天的盛大会议上，CIO共聚一堂讨论信息技术中重要的挑战，这是非常重要的，因为我们对CIO的要求现在越来越高了，使用信息技术来管理变化，推进商业成功的机会，也是史无前例的。
今天上午，我想花一点时间讲一下关键的趋势，什么能够推动技术的发展，讲一下IT的挑战和机遇。因为我们现在正在面对、正在拥抱这些改变。HP作为一个公司自己怎么解决这些问题呢？我们现在是向你们提供技术，但我们自己也大量使用技术。HP现在的收入达到800亿美元，我们在世界各地187个国家都有业务，我们在消费品市场、中小企业市场、企业和公共部门市场都占到领先地位，我们也面临着很多变革。
过去四十年，我们所有人都感受到了巨大的技术变革浪潮，这包括从大型机到小型机到互联网的变革浪潮，在每次变革中技术都给人带来力量，它在机构、社区、家庭，在我们的日常生活中分布越来越广，这一点非常让人兴奋。今天发生的趋势比过去40年看到的技术变革更加有趣。今天，我们非常高兴地看到三个变化，一是所有的流程，所有的内容从物理性、模拟性变成数字的、移动的和虚拟的东西。例如在中国有一个很大的趋势，像水、电、气都开始用电子表计算和支付，政府上网使得人们能够和各级政府交流，不管是水、电、气表的数字化还是公民与政府的交流，或者是摄影、音乐、娱乐，从物理到数字的变革发生在每一个流程、每一个行业和每一种类型的内容当中。
我们认为技术方面发生的第二个巨大变化就是人们要求简单化和可管理性，并且要求可适应性。现在这种需求变得非常重要。随着技术越来越成为一切的核心，每一个流程都被数字化了，但是技术还是太复杂，并且技术管理起来还是太困难。这种复杂性经常阻碍企业的灵活性，这一点对中国来说尤为重要。在中国，复杂性极大地阻碍了企业的发展和经济的变革。真正的变革需要有很大的灵活性和弹性，这意味着IT解决方案必须更为简单，更具管理性，人们能够买得起。这就是为什么HP做了大量的投资，改进我们产品和系统的简单性、可管理性和可适应性，包括我们的服务、软件和硬件。我们现在不仅致力于使我们的技术使用更加简便，也使我们的技术在一起能够使用得更好。我们认为简单性、可管理性、和可适应性这三点会改变我们客户购买和使用IT产品的方式。
第三个巨大的变化，就是一切都成为一个横向、异构、相联的世界。不管你们是试图提高效率的CEO，或者是希望更好利用自己队伍的中小企业，或者是希望你们的计算设备、电子设备更好配合的消费者，所有这些都要求技术和应用更好横向地连接。现在的关键是使得异构的世界配合得更好，使得异构的世界使用共同的语言。这里我谈的不仅是设备，我谈的是供应商、员工、客户所有这些都应该连在一起。我们认为这三大趋势都会变成移动、数字和虚拟化。人们对于简单性、管理性、可适应性的要求，人们需要一种横向的连接，我们认为这三大趋势会迫使各公司重新考虑一下企业到底是什么？迫使各个企业重新考虑他们如何使用技术。过去企业是纵向的、指令的链条和一些孤立的异构，现在企业实际上是一个横向流程的集合，这种集合得到了应用和技术的支持。你们怎么管理好你们的企业，在你们企业中充分利用你们的能力？如果你们的IT系统只是纵向的应用，一个流程、一个业务应用中，将难以发挥优势。横向思维的关键是打破各个不同业务之间的障碍，我们认为打破这种障碍对于在全球经济中取得成功是至关重要的。
作为CIO，大家都在寻求下一个大的技术变化，我们认为今天实际上没有所谓的下一个即将出现大的东西，现在的关键是一种组合，就是把很多大的东西组合到一起。过去客户往往在这些大东西中做一些取舍权衡，现在客户不这样做了，现在的客户是什么都想要，他们要求可靠性、安全性、简单性、还要求可管理性、可适应性和创新。这是因为技术正在从我们的业务和我们生活的边缘，向我们的企业成功和我们生活的核心迈进。在技术成为企业成功和生活成功的核心的时候，就不再可能做任何妥协或者折中了，这就是为什么HP在过去几年中为此做了大量的努力。我们做了非常困难的选择，做出非常大胆的决定，做出一些组合，这些组合把一些有益的创新提供给我们的客户。在HP我们将之称为高技术、低成本、最好的技术体验。我们必须向客户、中国的、世界的所有的客户提供核心价值。
确实，技术在向每一个业务的核心迈进，各个公司正在发出这样的要求，现在技术方面的投资必须能够带来附加值，这就像企业做的任何一项投资一样，做投资的人需要有明确的回报，在项目管理方面、变革管理方面要有绝对的约束和决定。IT已经进入前沿，并成为一个企业是否具有竞争力的核心。我们认为，CIO必须重新考虑他们在技术方面怎么做，尤为重要是的，CIO必须重新考虑如何在技术方面投资。行业分析Meta集团的数据表明，今年70%的IT投资都是用于维护老的系统。HP自己也要考虑怎样能够降低成本，同时又能够增加我们可以用于创新的资金。坦率的说，把我们预算的三分之二都用于维护老的系统并不利于提高我们的竞争力。大家可以想象一下当我们把HP和康柏合并以后我们面临的复杂组合。我们非常重视减少应用的数量，我们已经使得应用数量降低了25%，我们的目标是希望再往下降低80%。随着我们应用的简化，我们不仅可以有更多的钱用于创新，同时能使我们更快地对市场市做出反应。
2003年，我们投入七亿进行整个公司的IT创新，包括流程自动化、供应链管理、数据中心的整合、电子商务和呼叫的管理。在整个合并的过程中，我们的一个原则就是我们必须使用自己的人、自己的产品，使用自己的服务和自己的软件，我们必须用自己的东西进行实验。当我们向客户介绍产品和技术时，我们自己首先要试试看。今天上午你们还会听到更多这方面的例子，说明我们做出了什么巨大的变革，这种变革不仅降低了我们所花的钱，并且简化了业务，也提高了灵活性。举一个例子，在技术行业，我们的供应链是最大的，供应链每年的价值是500亿美元。合并以前，我们大概用了多达五周的时间，才能把一个新的供应商伙伴加到全球的供应链当中。现在只要两个小时就可以加上一个新的供货商。与此同时，我们也降低了供应链的数量，过去有25个不同的供应链，今天只有5了。我们是怎么做的？不是用纵向的思维，不是从单个业务部门需求出发，而是以一种跨整个公司的横向思维方式进行考虑。我们意识到要想获得供应链全面的帮助，只有作为一个整体的企业来利用，要想把一个供货商加到供应链从五周降到两个小时，就必须充分利用技术。
每一个CIO都必须做出一种微妙的平衡，一方面必须要管理成本，也就是少花钱、多办事。另一方面，需要提高、改进质量，必须提高可靠性、可用性和做出反应的速度，还必须增加安全性，并且还更好地管理系统的风险。运转的安全性显然是非常关键的。现在我们进入了不可能妥协的时代，所有的CIO必须考虑更多的方面。对于每一个企业的成功都是非常关键的，就是可适用性、灵活性。我们认为敏捷性、适应性方面将决定企业和公司是否能够取得成功。
惠普利用自己的体验、我们合作伙伴的经验和自己的产品、服务、工具、方法和软件，建立一个非常强劲的平台来管理变革，使我们有敏捷性，同时改进总的拥有成本、安全性和质量。我们把这一切称之为“动成长企业”。动成长企业实际上是给客户提供所有解决方案的核心，也是我们取得成功和整个企业处在变革社会中的成长核心。动成长企业是将各种方法论、工具、技术、服务、产品进行组合，关键在于有一个强大的目标，就是要同步化，把业务的要求和信息技术的能力同步化。这样，企业就能够充分地利用变革，把变革作为一种取得成功的工具和武器。只是把业务和IT系统集成是不够了，企业和核心技术必须共同前进。要想走在前面，一个企业就必须能够预测有什么变化，并且充分地利用这个变化从中获利。
除此之外，要求有一个以服务为导向的技术环境。这种环境与企业的要求紧密相连，它的单一的、全球性的、横向的、分布式的资源，具有模块化的、趋于标准的零部件，在虚拟的系统上应用，并且随着企业要求的不断变化，不断重新分配。提供最新的客户信息，弹指之间就能够把这些信息自动地、无逢地提供给需要的应用。我们衡量敏捷性的时候是通过时间，花多长时间进行变革，整个企业在多大范围能发生变化。第三点就是便捷性，要花多少钱、多少人、多长时间，这是衡量敏捷性的三维。在动成长企业方面，核心有四个最基本的东西，一个是简单化，一个是标准化，一个是模块化，或者虚拟化。还有一个是集成化。最基本的，客户必须把应用简化，流程简化，基础设施简化；要把流程、应用和基础设施标准化。流程应用和架构模块化，最终还要使他们一体化、集成化。我们实现动成长企业的目标，就是给客户更好的IT投资回报，这就是我们为什么在管理软件投资最大的原因。
我已经讲了很多动成长企业的技术和方法的背景性的东西。动成长企业不仅仅是工具、方法、技术的问题，也是变革管理的问题。坦率地说，这个问题更多的是事情，而不是技术。比如怎么管理人们工作方式，怎么改变大家工作的方法，通常来说是文化的问题，一涉及到文化就很困难。我们觉得变革的管理，必须是所有的技术、采购、决定、部署等工作中的组成部分。变革管理需要很强的治理结构，需要很好的约束。我们觉得IT非常重要，其它的商业部门、业务部门也很重要。我们觉得治理的关键就是要把IT和业务、战略优先的项目结合在一起，也就是IT部门的技术必须同企业的战略、内容结合在一起，这样才能促使企业优先项目实现。
一个关键的问题，我们自己也有这方面的经验，就是要有非常详细的记录。在这方面作为全球的IT企业代表，HP做了些什么事情？我们确立了优先项目，非常清楚地同公司的战略计划联系在一起，我们也建立了技术治理的流程，一系列的协议，确定我们的工作方式，并且描述我们使用的工作流程，这样可以确保由谁来做决定。我们也建立了架构管理的团队，这批人来自每一个IT管理小组，发挥的作用相当于架构出现冲突时起高级法院的作用，他们是最后做决定的人，可以决定架构争端问题，决定高层次的策略及其高层次架构的指导方针。最后有一个项目管理办公室，目的就是推出企业架构的实施目标。管理变革的流程对动成长企业来说非常重要。我们提供变化的管理，也叫ITSM，就是IT服务管理，HP提供IT服务解决方案，比任何技术公司都早，投入的人手更多。在过去八年，我们已经培训了差不多六万个客户。今天上午我们会签署一个协议，要在中国建立IT服务的管理中心。
最后回述一下我讲的内容，也就是说创新的重要性。诚然，公司使用技术或者购买技术方面产生的变化，如在降低技术成本方面，降低收购成本、管理成本方面，公司是很重视的，但是技术和创新对于我们来说更为重要。我想传达一个意思，我觉得有机会可以使用信息技术于商业和社会，把它变成竞争的优势，这方面的机会很多。关于创新，我们公司的司徽上就有“创新”这个词，这就是我们的理念。每年花40亿美元进行研发工作，每天都会申请11项专利，两年前每天有3项专利。创新要有重点，所谓重点创新，就是我们的能力、人员、时间、人才要有重点，可以做出独特的贡献和领导的方向，创新是我们最擅长的地方，其它部分与合作伙伴进行合作。我们主要在四个大的领域进行创新，包括管理软件、移动性、安全性和丰富的数字媒体。我们有一个Openview平台。管理软件可以支持所有的东西，支持环境、设备。去年有超过一亿美元的投资，过去6个月中收购了几个公司，也提高了移动性及其无线局域网的安全性。在数字多媒体方面有很多机会，在中国正在建立宽带的基础设施，提高数字内容能力，这会给中国企业带来新的商机，而且会给中国的公民带来丰富的新的体验。对于HP人来说，在过去三年中的变化也迫使我们要仔细审视我们做了什么事情、怎么做，以及看看IT对整个商业产生什么影响。我们的实践为我们提供强有力的工具，服务于我们的客户，这就是为什么我们推出了“动成长企业”的概念。
总结一下，不管我们是CIO、CEO、还是技术提供商，归根结底就是要推动业务的发展，而不是技术。技术最终只是一个实现目标的方式。这个世界迅速地变化，中国具有巨大的机会，可以使用信息技术改变你们做的事情，以及改变你们做事的方式。对HP来说，我们非常骄傲，非常有幸地能够成为你们的合作伙伴，非常荣幸能够参加中国这个伟大国家的伟大历程，也非常骄傲、非常自豪能够参与你们的建设过程。谢谢大家。
主持人：谢谢卡莉女士，共享你的经验我们觉得非常荣幸，我们都知道你的时间安排的非常紧，请大家再次感谢卡莉给我们做的精彩演讲。IT变化非常多，其中一方面的变化是管理的变化。十年前我有一次在纽约翻开报纸的时候看到天腾和康柏的合并，当时我非常惊讶，我感觉天腾是非常好的IT技术公司，他们之间的合并使我非常诧异，而且非常好奇地看这样的合并、这样的管理模式是不是能够成功。过了几年，我又同样翻开报纸看到康柏和Digital进行合并，这个合并涉及不同的管理结构，不同的技术，合并难度非常高。今天，很高兴能够和大家分享HP和康柏合并方面的经验。大家欢迎惠普企业咨询部的IT总监王毓南先生，请他和我们一起分享他的经验。
王毓南：
我今天要讲的议题是CIO为什么晚上睡不着觉，HP到底在并购以后长成什么样了？然后我会介绍一下动成长企业框架。经过了并购，我们获得了一些经验教训，我们总结出了成功的经验就是动成长的框架，使我们进行变革管理时候有非常好的IT治理模式。除非我们有非常好的IT治理，否则是不会成功的。
这里我讲一些具有共性的问题，所有的CIO所有IT经理都要对付复杂的问题、变革的问题。变革的频度越来越高，越来越复杂。世界在发生变化，我们需要采取更快的行动，我们必须解决这些问题，我们必须多快好省地做事。卡莉经常引证这么一句话，每一个商业决定都会引发一个IT事件。商业做出决定的时候，IT必须做很多事情，确保商业决定得到很好地执行。一个很好的例子就是康柏和HP的合并，我们业务要想取得什么样的结果？我们怎么提供业务目标的实现？惠普和康柏2002年5月份合并以后，企业在第一天向做什么呢？第一，我们作为一家公司面对客户的公司，我们的产品能够提供给市场，我们要有24小时的承诺服务能力，这是企业第一天要做的事情。在IT方面我们做了大量的工作，以便能够实现我们的这些要求。给大家举一个简单的例子，我们在合并之前我们用HP.com和康柏.com，合并第一天就是把它们合并，为了做到这一点我们必须做很多工作，但是我们还是做到了。另外一个例子希望在第一天使得来自不同公司的员工能够交流，至少能够看到对方的通讯簿，这听起来好象非常简单，但是实际上非常复杂。还有另外一个非常复杂的问题就是把电子邮件合理化。这一切看起来非常简单，但是需要做大量的工作，保证工作能够在第一天正常运行，我们做到了。
我讲讲HP合并第一天以后发生了怎样的变化，第一眼上看去HP IT非常了不得，我们在160多个国家都有我们的业务，我们有10000名IT工作人员，从第一天开始有7000多个应用，有2万台PC笔记本电脑，我们有好几百个办公大楼，我们要把这些都连接起来，工作量是非常巨大，并且也非常复杂。有了刚才所说的目标，有了三个月、60天、90天、180天的组织计划，怎么把这些协调起来，让大家朝着一个方向走，这就是我们就要给大家讲的内容。
这张图是第一天的情况，我们在第一天几乎70%的资源都用于维护，32%用于在基本架构，我们并没有做太多的创新，成本本身非常巨大，因此在HP IT的开支或者IT方面的投资，不包括我们投资IDE的40亿美元，我们每年在IT的投资大概有20亿美元，但是这是我们的起点。我们的目标是更大的。比如说在创新方面，我们希望把创新的预算增加50%，这是我们的目标，今天我们这个目标取得了很好的进展，我们把应用组合降低了25%以上，最终我们希望把我们的应用从7000多个降低到1500个左右，如果最终成功会达到80%以上。但是我们怎么做这些呢？我现在跟大家讲的就是经历这些合并以后我们吸取的很多经验和教训。
HP经常引用达尔文的一句话：最终生存下来的物种不是最强大的，而不是最聪明的，而是最能适应环境的物种。在过去我们总是认为最强的、最聪明的人才能生存，今天我们看一下达尔文的话，我们发现最能够适应环境的，不仅能够生存，并且也能够繁荣，也能够取得成功。现在我们看看框架。这就是HP公司的IT基础框架，我们把这个框架称之为达尔文的参考模式。看上去好象比较复杂，我可以帮大家把这个框架简化一下，让大家看明白。所有IT方面都分成三层，第一是业务流程这一方面，我们确定一下需要什么类型的应用支持业务流程。最后是技术结构来支持应用。这里面有三层业务流程，应用、还有基础架构。那么怎么管理呢？我们开发出四个流程，这四个流程是为了帮助大家管理它的复杂性，我想稍微讲一下复杂性，要评估、建立它的架构，还有集成、拓展、最后进行管理控制。搞清楚这四点非常重要，这个框架是讲我们做了什么工作，首先是衡量和评估，在我们做集成工作的时候，我们几乎把它当作千年虫问题加以处理。我们收集了很多详细信息，细到单个PC、网络、服务器的节点，在并购的过程中需要这样做。首先要收集信息，如果收集不到信息就不知道你要做什么，这就是为什么需要衡量。接下来就是评估。如果有两家公司，有两套不同的应用，不同的基础架构，现在搞清楚你要留下来哪个，哪个不用，就是把IT应用简化。我们所做的工作就是架构的集成，这里要的是需要有一个参考的模型帮助你做出决定留下哪个。架构在这里面能够发挥非常巨大的作用，一会儿我给大家看一张幻灯片大家可以看的很清楚。
每一个应用，每一个基本架构本身是不能运转的，很多时候需要它们互联把他们集成，这就是架构和集成。下一步是扩展和连接。在集成的时候很多注意力首先集中在内部的事务、内部的流程之上。在做完集成把这个流程向外扩展，一方面扩展到客户，一方面扩展到供货商。举一个例子就是供应链，我们怎么能够很快把供应商连接起来。最后是进行管理和控制，所有的企业、所有的业务都要进行管理和控制，所有这一切做完了以后，为了实现你的目标必须能够管理和控制你的计划和计划的实施。最后还有一个不安定的因素，影响到你是否取得成功的因素，就是能否对你取得的结果有很好的管理。我们作为一个动成长企业来管理并购实际上关键的因素就是人、流程和系统。我们希望把业务流程简化，大家可以想象这本身是非常复杂的，简化的越多，最终的速度就会越快，这样我们很快就有一个前进的基础。你做决定的时候手头的信息可能不是尽善尽美，但是你做决定的速度越快你的进步就会更好，HP在收购康柏的第一天就作出了决定，我们就确定了我们的计划，一旦第一天到来我们就不再辩论我们做的决定是否正确，而是实施我们的决定，开始行动，最后是开始管理，这是非常关键的流程。
刚才，卡莉讲了几个重点，简易化、标准化、模块化、集成化，这些我们都做到了。下面的时间我主要跟谈一谈IT管理面临的挑战，我们80%-90%的时间并不是用来做技术工作，现在花在管理变革的时间越来越多。今天我们认为我们的目标就是为了改进客户的满意度，并且希望更好的与客户交流，我们问自己的关键问题就是什么对于我们客户的发展至关重要，在变革当中怎样为客户带来更多的价值。我们如何为业务和IT模式的变革做出积极的贡献。
现在我们回到流程框架，我简单地讲一讲。我们先决定我们的业务目标，我们设计我们的能力、发展我们的能力，然后把这些变成IT战略计划，我们非常具体的架构远景图，我们把所有这一切连到一起，我们有我们称之为集成的计划。还有一点与业务一致的IT战略要点，我们的重点就是以最高业务重点目标，获得最大的回报。我下面的发言更多的介绍这方面的情况。我们使用的框架当然是非常简化的，规划、执行、衡量、学习、调整、然后随着时间的推移改进，这已经扩展成动成长企业的概念。这是非常重要的一张图，这里讲IT治理方面的总体情况，在左下角是IT战略，它是来自于你的IT战略，接下来会把它变成非常具体的计划或者项目的计划。比如说在HP和康柏的集成，在它们的并购中，从第一天开始我们就有800个项目要做。一个决定就有800个项目同步进行，我们要考虑如何做这个问题，因为有1万人，有60多个国家的情况，是非常大的项目，必须有非常详细的计划做这样的事情，这样大家才知道应该做什么事情。然后有一个治理结构促进我们的工作。我们建立一个架构让大家了解这些地方怎么组合在一起，最后怎么使它和现有的应用集成在一起。最后是PMO，项目管理办公室是一个核心的机构，当然有一个IT决策的过程，IT系统有审评委员会，它的主席一般是CIO或者是有商业单位参加，还有执行委员会也参与确定商业及其IT方面的优先项目。制定优先项目以后推进、实施解决方案。基本的问题是我们必须把这个东西做对。
这张图是架构图，今天我们在中国的网站都可以看，大家可以了解很多详细的信息，但是在高层来说这是一个总结的图片，这个架构不仅仅是基础架构的技术，我们讲了商业的流程、信息的应用还有核心的基础架构。这里有很多详细的内容，这个架构能够指导我们怎么把不同的事情组合在一起，怎么把新的技术推到现有的IT环境中来，帮助我们对复杂的IT环境加以管理。大家可以看这张单子，从商业的流程到数据、到架构、到应用，有中间件，还有两个最基础的结构、数据中心、标准，所有这些事情都得到了很好的界定。最后我想讲一下IT组织的情况，我们怎么来进行组织呢？我们有一个计划叫IT组织建立战略，有五个指导方针，必须和我们的业务发展结合在一起，IT必须按照业务的发展协调一致，这样能够很快地推进我们的业务发展。第二必须有均衡性，IT需要不同的资源，有些事情是行业的事情，但是现在越来越多是横向的做法，从第一天开始必须要记住我们的商业战略是什么？目标是什么？IT就是这样一个组织，它肯定有紧张的时候，有的时候向老板回报，还有相互依赖性。我们给大家看的问题，从第一天开始的问题就是IT这个组织长的样子，从5月1号我们有一个主要的变化会推出，我们想做的事情就是推进横向的流程，我们现在在这上面有四个关键的业务，PC、打印机、服务器等等一些东西，还有全球的人力资源、还有财务部的一些情况。在往前走的时候，我们准备推出更多的横向组织发展，因为这是客户要求的，市场上有这样的需求。大家再过几个月会看到这个变化，我们讲到了成功并购的经验，我们知道变化是恒久不变的，我们在不断的变化，不断的支持我们的业务，也支持你们。我们成功经验愿意和大家分享，而不仅仅是卖给大家东西。我们要使IT组织非常简单，要达到国际的水平。再次感谢大家的关注。
主持人：谢谢王毓南先生。从刚才王先生的介绍里面也可以看出为什么HP能够海纳百川，把诸多方面、诸个不同系统整合在一起，在这样快的变化中实现IT的整合管理。在现实中，每一天我们的生活都有很多美好伴随着我们，宝洁作为一个非常好的产品，伴随我们很多人走过我们的生活，走过我们的每一天。宝洁作为世界一流的产品，美化着我们的生活，兑现着对世人的承诺。可能在座很多CIO，很多IT管理者并不很清楚宝洁IT管理如其产品一样卓越。下面请大家欢迎宝洁Steve Ungs先生和我们一起分享他的经验。
Steve Ungs：诸位早上好，出席今天的峰会我非常激动。我简单的自我介绍一下，我叫Steve Ungs，在P＆G工作了25年工作，前8年在美国工作，其他的15年我在亚洲工作，我是P＆G的大中华IT总监,主要负责销售及客户的解决方案。今天早上我要讲的内容，首先是总体介绍P＆G全球和中国的概览，我们和HP的关系，P＆G改变服务管理的历程，我们全球服务管理的模式。
首先看一下P＆G全球的情况，P＆G作为消费品制造公司已经有很悠久的历史，我们的销售额每年超过400亿美元，我们的员工来自全世界各地，我们50%的销售都是来自美国以外，所以是一个真正意义上的全球公司。下面简介绍一下在中国的业务。首先在1988年我们就进入了中国，我们在品牌上不断加大我们的投资，15年中中国成为P＆G的最大市场，在发展历程上，我们改善了并且持续了我们的能力，在所有的经营方面都保持下去，IT方面的成绩也是斐然的。我们在中国推出的品牌总共九大类，大家最大的类型是护发、护肤、还有洗涤品。我们在改善这些类别市场上的份额，我们在全球还有当地的竞争对手，他们也是越做越好，IT方面对于我们来说是竞争方面的一个优势，而且也需要很大的成本，改善服务的管理是非常重要的内容。
现在介绍一下P＆G和HP的关系。这张图上有很多内容，HP可以说是我们非常重要的战略伙伴，我们十年30亿美元的战略外包协议是在半年前开始的，P＆G和HP的战略关系已经超过25年，我头八年的工作有很多项目都和HP合作过，HP的技术给我们留下了非常深刻的印象，他们的员工非常优秀，非常高兴HP成为我们战略外包的合作，HP是非常杰出的公司。
我们改善IT服务的管理，一开始我们确保商业的需求，需要改善我们的可靠性，依靠我们的服务管理目标设计了一个全球服务管理的模式，我们确立了全球服务管理模式作为核心IT能力。我们布署了新的技术，改善我们提供服务管理的能力。我们有非常大的、非常复杂的IT环境，大家可以从这张图上看到我们有差不多1万个应用，4000名IT员工分布在不同的地方，他们分布在世界超过100个地方，我们的内部用户有10万户，我们有很大的IT基础设施，比如有1800NT服务器。变化管理更加复杂。我们觉得这方面应该让用户觉得是具有透明度，让他们能够了解到，这确实是迫切的业务需要。我们的全球服务模式是很简单的，也是很直截了当的，我们重中之重的事情就是增加最终用户无故障的天数，每一个P＆G的员工在每天的工作环境都能够提供条件实现这个目标。这个支持服务给我们很大的压力，比如支持服务人员工作时间很长，支持的模式也要帮助我们改善技术服务员工的工作和生活平衡。可以利用我们在亚洲的睡眠时间，美国的工作人员可以维护亚洲的数据中心，这样可以更快地解决问题。我们要界定服务流程，建立服务管理能力，并且选择有关的技术支持服务的提供。这张图大家看到的是一些大的框框，P＆G在提供IT服务方面有很多的经验，在这个领域HP给我们提供了很多帮助，HP有非常大的计算基础，并且它的业务越来越多地外包。现在我们看一下某些关键的GSM的流程，在模型上面我们有服务的管理，这包括流程和协调管理各个业务的情况，我们用服务等级管理来协调这一流程。事件的管理是尽可能减少中断，并且要逐渐的改进它的可靠性。它的变革管理和配置管理，我们的流程是为了保证对于IT环境的修改对于用户是透明的，有一个设计明确的流程管理，请求变革、审批、测试、日程安排、实施还有后续的行动。配置的感觉主要是明确一下IT的所有组成部分，包括应用和基本架构是怎么相互配合的，这有助于保证对于一个IT做出的修改，不至于给其他的IT环境带来问题。
实际上，人是成功的提供和改进应用模式、流程和接轨的关键。这样工作人员能够得到合适的培训，使他们能够履行自己的使命。在P＆G我们把所有的IT人员进行培训，使他们掌握五个关键能力，服务管理、系统开发、总体规划、体系结构、项目管理和业务结构的分析。我稍微讲一下服务管理的能力。这张图是讲所有构成服务管理能力的各个部分，在比较高的层次上提供服务的能力是有长期的服务提供的规划，包括服务水平的协议、成本因素、资金的因素等等。服务支持的重点在于提供服务，它包括这样的流程，主要是很快的消除问题，实施对于最终用户来说透明的变革等等。服务管理最重要的组成部分就是所谓的服务台能够很快地明确问题、记录问题、并且恢复服务。服务台能够呼叫用户，并且告诉最终用户他们报告的问题现在进展如何。服务管理能力最让人兴奋的一个因素就是和客户的要求和客户的需求相关，这张图讲的是每一个服务流程和最重要的最终用户或者高级管理层的期望联系在一起，在我需要的时候可以有服务可用，也知道我的系统是什么样的情况，并且服务价格也比较合理。最终用户总是有一定的期望值，推出一个新的服务之前，必须准确的把握客户的期望。他们假设有一定层次的服务能力给我们提供非常重要的平台，有效的看到明确、协调、跟踪最终用户和高级管理层服务方面的一些期望值。
我们实施各种技术来捕获和跟踪这些问题，这包括问题的自动检测和通知，这主要是通过HP的OpenView业务，还有HP的服务应用，自动呼叫的跟踪。我们要按照呼叫中心报告的问题，告诉他们现在已经检测到这些问题，然后报告给第三国的支持这项业务的人员，HP的平台也发出一个短信告诉他们有问题出现了，最终用户对于问题那么快就解决了感到非常满意。我们现在有能力要求获得新的软件，最终用户要获得新的软件，他获得软件以后有完全自动化的过程，过去是预约要求我们进行安装软件，但是现在最终用户得到的需求实现地更快，并且成本也可以更低。目前为止，我跟大家讲的都是理论上的东西，希望大家从这张图看到我们的GSM的模式给我们带来的结果。我们有服务管理行为，P＆G在98年以后就有了，我们GSM是在99年就开始了，所有这些结果都非常令人兴奋，我们GSM极大的帮助我们最低服务维护的成本，每年使我们节省了2亿美元。我们在最终用户服务方面成本也得到了改进。我们取得比较高的SLA的业绩关键，我们的员工对于他们现在能够得到的支持更加满意，我们对于这些结果感到比较满意。
和惠普结成的战略伙伴感到使我们相信我们的服务可以达到更高的层次，P＆G使得服务的管理成为企业最大的目标，P＆G对于我们和惠普的合作取得进展感到非常满意，如果大家想更多的了解这方面的情况可以和我们的联系，我相信HP也会帮助你们取得你们所希望取得的结果，降低成本、提高可靠性，提高利润等等。
主持人：谢谢Steve，IT管理可以多种多样，可以像王毓南先生讲的那样自己内部的整合，通过各种各样的新技术整合，也可以像刚才Steve讲的那样，通过自己内部调整和外包来做。就像春天来了农夫要准备种子，播怎样的种子要有怎样的收获，你自己要有一个打算。作为IT管理者你经常要讨论你的IT投入是怎样，成本回报是怎样，以及如何平衡，如何正确评估IT投入和产出等非常重要的课题。所以今天非常荣幸地请到惠普的独立顾问，斯坦福商学院咨询委员会委员Sheryl Root女士跟我们一起分享她在这方面的经验，大家欢迎。
Sheryl Root：这是我第一次到中国来，因此我非常兴奋。刚才我听到了非常好的介绍，他们讲了非常好的想法，实际上对于每个人来说都有非常好的机会，能够和这些人进行交流，了解一下怎么充分地利用IT基本架构，如何帮助企业成长，这样的机会是非常宝贵的，希望大家今天进一步利用这样的机会。我是从加州飞过来的，加州的天气非常暖和，当时是80华氏度，我有一个葡萄园，葡萄已经绿了，这表明今年的葡萄长得非常好，我希望今年的葡萄有非常好的收成，我想大家也在想IT方面是否能够获得很好的回报。大家肯定想知道我们如何衡量在IT方面的投资。我为HP工作已经18年了，我为HP设计战略，并且衡量这个战略是否产生了HP所期望的结果。这里面非常重要的一个战略就是ROI，既投资汇报。今天我就讲讲这个问题，我今天只是简短的介绍一下，因为时间的关系我讲的内容可能要高度压缩。
我在HP商学院工作，在下个月中国会派几个人参加HP在斯坦福的MBA课程，这是非常好，因为可以更好地交流，也可以研究一下我们如何使用我们的信息技术。我今天要讲的内容主要是谈一谈背景，就是投资回报在IT使用上的背景，为什么需要评估投资回报，并且要讲一讲如何在这方面取得成功，并且要讲一下影响投资回报的几大因素，展望未来ROI方面有什么样的变化，我们如何找到新的办法，衡量我们所进行的IT方面的建设。
过去IT能够使劳动自动化，并且能够记录管理，提高后台的工作效率，控制成本和降低开支。那时主要的应用比较稳定，比如工资单、会计等比较简单，当时各个系统都是孤立的，投资回报最重要的出发点就是为了降低成本。投资回报还有另外一个因素，IT当时主要是通过很好的项目实施获得高效率的投资回报，这包括及时、按时地完成项目，缩小超额预算，使团队更加有效率等。过去它的重点主要是如何实施IT项目，而不是通过IT为企业增加价值，就出现这样一个矛盾体，很好地实施IT和企业所必须带的经济结果之间并没有很好的协调起来，我们比较善于建一个很好的系统，但是我们看不到这个很好的系统给我们带来什么样的业务上的结果。大家今天已经听到了很多有关IT界面临的问题，听了很多有关如何确定很好的投资回报的问题，你们也听到了有很多技术上的选择，这样技术上的选择正在发生迅速的变化，大家已经听到了这是一个非常复杂的环境，业务非常复杂、技术也非常复杂，全球的环境还有世界各地的客户，尽管复杂性越来越高，但是人们越来越多地要求这一切变得更加简单。在这样情况下生产力是很难衡量的，比如通过文字处理系统替代那些打字员，比如治好一个病要花几年的时间是很难量化的。生产效率必须同利润率取得平衡，这就是IT的高级人员必须搞清楚哪个商业单位是一个合作单位，它在IT方面的投资是不是挣钱的，是不是有效的。作为整个合作，应该有更大的机会能够共同并且公担责任。所以现在IT的挑战有很多，大家听到HP的挑战，把两个非常大的公司放在一起，在一天之内把它捏在一起，大家听到P＆G有很大的资源必须能够布署在全球做这些事情，他们有不同的技术和系统，这些资源是散布在世界各地，必须迅速地对新应用进行布署，他们有非常复杂的组织和环境的结构要解决。他们必须建立一些机制，才能够解决结构上的问题。大家必须多快好省的做事情。
高层人员和会计人员听什么东西，大家在审查IT预算的时候，都是把这些请款单变成财务上的影响。投资必须对商业产生好处，它的回报很重要，他们要对使用资金做一个权衡。也就是说必须让我看到回报，必须让我看到钱才能够批准。IT的建议就是必须改变结果，必须有助于商业的价值，必须能够面对商业中动态变化的情况。为什么说我们要讲投资回报，它是一个流程，它强调了投资的决策必须讲商业价值，而不仅仅是讲成本。成本包括软硬件、通信、人工。投资回报也要看回报对企业有多大。降低成本能够创造信息技术，这样实际有助于你的利润，增加你商业机会、增加你拓展业务的机会，也会使你的业务有更多的发展。投资回报会使大家从营业额和利润率两方面考虑，投资回报提供一个共同的圆，对于做采购决定，对于持续的加强决定方面都是出现的，它应该是这样一个流程，作为IT界、作为商界，作为金融界必须共同建立一个项目小组，来确定投资的价值所在，这是HP做的事情。投资回报也让大家建立投资的这么一个门槛，所以必须有一个取舍，有一些东西可能三年之内没有回报，有一些项目至少要有投资100%的回报才可以。实际上79%的公司都坚持对所有IT方面都要投资回报的研究。所有HP的项目都必须表明必须反映它的这种情况，至少他们对业务有一定的贡献力。投资回报不是讲数字的问题，讲的是对业务理解的问题，讲的是成本问题，对投资有什么益处的问题，是不是对你的业务更加有生产力，能降低运营成本，是不是能够更好的利用资源。我们能不能发展，能不能控制我们的发展，能不能开拓新的市场，创造新的商业机会。
我们怎么用投资回报取胜呢？IT要想取得成功必须对商业目标和业务单位结合在一起才能成功，也必须是有效，不顾此失彼，必须要考虑它的利润率，考虑效率，而且要考虑它们的贡献率情况，那么IT要控制投资回报，这样是作为决策中的一个组成部分，它是一个业务的必要组成部分，而不是次要的部分。应当建立一个合作伙伴的关系，作为财务组和业务组建立这种关系，IT小组也要建立这种关系，你会让大家看到的新的确定投资回报衡量的方式，会帮助你的财务人员，这样他们可以有新的衡量方式，我们现在已经看到了这样苗头的出现。一会儿我会介绍不同的情况，大家知道情况不同有不同的标准。有一个组织可能会觉得有新的商业机会，另外一个组织可能是想降低成本，当有时机的问题，必须能够抓住稍纵即逝的机会。还要考虑不确定性的因素，还有一些其他的因素，这些情况你们都会产生不同的设计，必须看投资回报有不同的角度。所以重要的问题好处是量化，必须有很清楚的衡量措施，大家都知道怎样计算投资回报。现在的利息成本它的现值×100%，大家看一下三年期的情况，注意不要把这个数字扩大，通过这个说服你的领导批准这个计划，千万不要把这个预期的好处夸大。无形的好处我们看不见，要让财务人员帮助我们，如果你说我们的人员非常喜欢有这样的解决方案，就必须把他的喜悦度量化，是不是能够保证一些关键人才，还是能吸引更多的资源帮助你做这个业务，必须有这些财务人员的帮助，就可以找到方式使得无形的东西变得有形。还有就是回报期越短越好，技术和业务环境的变革很快，如果回报期太长是不能接受的，HP考虑的回报期是九个月，所以必须仔细地看怎样评估技术方面的情况，用更多的资源可以使回报期缩短，如果不是这样成本就会增高。还有一些预期，预期的期望值过高是危险的，有了期望以后必须管理这种期望值，必须清楚它的好处，必须知道资源，把期望值加以管理。
大家今天早晨还听到了变革管理的问题，不要忘记加进这些因素，还要考虑改变流程、改变技术方面的因素。最重要的一点是人的变化，如果延迟或者有阻力会损失回报，让IT小组对业务单位了解它的回报，这样使他们这两个小组保持一致，回报提供一个标准的一致性的方法论，而且建立一个项目决策的节奏。而且能够确定商业方面的一些有趣的思考，到底什么因素会对回报产生影响呢？首先就是资源，拿出这种能力必须有资源，是不是资源可用，是不是有这个技能有这个知识，没有这些技能、知识就需要额外的增加资金，比如和外部的人员合作，或者是找到额外的资源或者是公司，必须有这样的资源可以利用，这样会影响到你的回报。还有客户以及整个部署的问题，如果客户不满意会抵触你的解决方案，除非他满意了才行。或者说你的解决方案和现有的流程不对接，这样也是需要进一步的测试、培训和编码，这样都会增加成本，所以成本的管理就不能够做好，还需要高层管理的承诺。如果说它不做承诺，预算可能会被拿走，预算可能会走到别处去，人们也可能不愿意变革。这就是为什么说这必须是共同的努力，让大家担起责任来。还有一些延迟，比如因为供货商的问题，因为气候的问题，因为项目管理的问题，还有流程变化的问题，必须要很好地管理这些东西。关键的因素就是使用一些措施，我们有一个专门的衡量体制，一开始推出一个目标，确定目标是什么？结果是什么？接下来问自己目标是不是实现了，要花多少成本。接下来检查一下是否成功了。不然这个矩阵当中就没有任何的关联性。使用这些投资回报的规则来进行判断，对于更好的技术的管理，可以使你的投资得到真正的回报。你能够更好的管理就能够有更多的资源投入创新。
我们刚才讲了以前的日子。那么现在IT投资的新时代怎么样呢？应用还是继续跨组织的、跨业务单位的、跨全球的，协同工作处在首要位置。我们做业务的时候不是一个孤岛，我们内部和外部都要进行合作。有计算和沟通的问题，非常复杂的技术世界中，比如服务器有PDA还有笔记本电脑，必须有这个能力，必须方方面面的看回报的问题，这就是很大的挑战。同时还有应用，它和业务一样是具有动态变化性，IT技术必须顺势而上，必须相机而动，所以现在产生了IT状况投资回报的影响是根据IT的资源和计划一致，如果不和使用者、和企业的目标一致，它的目标价值可能就不会实现，如果不能协同执行的好也是不行的。
技术也是具有变革性的，我们做业务的方式是完全崭新的，我可以以非典为例子，我们以全球的眼光看非典，找到一个办法，用几个月的时间而不是几年的时间应战非典。丰富人们的生活，还有处理非典能力的提高是投资回报的一个巨大增长。我们的模型是需要能够反映这些价值，我不太肯定我们是不是已经有了进入信息时代的信息模型，我们必须能够反映技术的影响，必须有反映灵敏性的价值。卡莉谈到从五个星期缩短到两个小时可以把一个供货商加到供应链上，她还说每一个业务的决定都能引发一个IT事件，我们不仅需要捕获生产力提高带来的价值，并且能够利用回报。我们必须有很好的工具，在发展一个合作伙伴关系的时候，我们需要和财务部门及IT部门进行很好的合作，这些不同的部门聚到一起，可以找到一个新的办法采取新的措施，在美国有一个论坛正在研究用什么样的方法衡量生产力，用什么样的分子衡量投资回报，我们必须有所超越。就是在衡量信息技术的时候必须有所超越，对我们客户而言最重要的是需要了解到我们怎么能够在信息技术方面进行投资，信息技术对于企业的提高有什么样的影响。我们如何从ROI着手开始，我们就必须相信合作伙伴关系能够推动它的发展。卡莉说我们必须有意识地实现我们的目标，然后把黑暗交给成功，本着这种精神，我祝愿你们能够取得成功，再次感谢今天邀请我参加这个会议，谢谢大家！
主持人：IT的管理是多方面，也是从低水平逐步向高水平发展的过程。1983年我曾经是一个工程师，在上海电机公司负责计算中心，只要管理一台机器，只要管理它的CA系统，相对地比较简单。10年前，我组建芝加哥股票交易所大型的IT系统的时候就感觉IT管理成为非常深邃的课题。如何对待IT管理，不光是它的版本，不光是它的日常运行的问题，更多是管理理念、管理方法，我们要从变化当中看IT的管理，从组织架构的变化中进行更好的配合。IT管理成为一门专业技术，IT的管理模式是多样的。我们也看到IT不同的投入和产出，这对于我们每一个CIO、每一个IT管理者都提出了更重要的财务管理、项目管理、部门管理的要求。简单地回顾一下今天早晨我们谈过的这些话题。我很感谢今天有全球的诸位专家带来他们的经验、知识、成熟的理论和方法和我们分享。也希望今天“变化中的IT管理”峰会能够让大家有所启迪。惠普作为一家高科技、也是IT服务管理的公司，希望在多方面和在座的诸位领导、专家一起努力工作做好这个工作，也希望在座诸位的业务、各位公司的业绩能够蒸蒸日上。女士们、先生们，惠普“变化中的IT管理”2004中国CIO峰会到此圆满结束，谢谢大家！
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