很明显，和讯公司董事会和CEO谢文之间的认同感已经开始表现在网站日常的运营中了：过去单纯围绕股市的信息服务已经开始延伸到其他投资品种，而即将于4月开通的房地产频道以及随后的教育投资频道或许将标志着谢文及其团队全面演绎和讯“大财经”梦想的展开。 而算算时间，谢文加盟和讯并担任CEO至今仅仅5个月有余。
入主和讯
的确，凭借谢文在中国互联网发展过程中的影响力和丰富的运营经验，他选择在2003年下半年入主和讯是一个“正当其时、顺理成章的选择。
不过，在谢文看来，加盟和讯除了互联网行业外部环境的改善之外，一个重要原因就是他对和讯及其身后巨大资源优势的认知，“联办”旗下数家国内一流财经媒体及其研究能力，为和讯的财经
信息服务提供了强有力的支持。而他能给和讯带来的，则是和讯以往相对缺乏的互联网精神和对互联网商业模式的成功经验。
自2000年以来，所谓“互联网泡沫的破灭，国内互联网企业开始步入了近两年寒冷的“冬眠期，其严酷程度致使中国众多门户网站面临极大的生存危机。然而，也正是在此期间，谢文却创造了当时中国互联网的一个神话———他执掌的中公网2000年成为当时中国惟一赢利的大型门户网站。
现在，中国各类门户网站的幸存者也在经由“概念经营到“业务经营的艰难转变后，终于迎来又一个互联网快速发展的“春天。
当然，谢文并不太认可关于“春天的说法，在他看来，中国的互联网产业的春天才刚刚开始，过去两年的情况可以用“倒春寒这个词来形容。
谢文上世纪80年代初毕业于中国人民大学，1983年赴美留学，就读哥伦比亚大学。90年代中期回国，先后在中公网及其所属联众游戏网站、互联网实验室等知名企业担任CEO、董事长等职务，他身上渗透着中国互联网发展重要参与者特有的气质。
和讯转型
谢文加盟和讯也正是和讯二次创业的开始。
2003年底，和讯召开全体员工大会。这是和讯时隔两年多再次召开全体员工大会。大会号召员工再次焕发创业激情、迎接新挑战，开创和讯的大发展时代。———和讯员工记忆中的全体大会并不多，如果说两年前的会议是“坚守阵地的誓言，那么这次会议则吹响了“进攻的号角。
论时间，和讯同瀛海威一样，是最早涉足互联网的那批企业。
1995年的时候，互联网在美国刚刚开始商业化，中国的网络企业正处于萌芽阶段，当时所有网络企业的主业都是现在很不起眼的接入服务。最早拿到ISP执照的企业只有5家，其中就包括和讯。
在开始ISP(接入服务)服务以后，和讯充分认识到互联网蕴含着的巨大能量，1996年10月和讯的ICP(内容服务)业务也开始亮相了。和讯第一个成功设计的栏目应该说是BBS———“股市大家谈，现在各财经网站都有类似“谈股论金的栏目，但这个品牌是和讯最早做的。
然而无论是证券信息服务还是BBS都是免费的，那么依靠什么来盈利呢？对于公司如何盈利这一问题一直没有停止过讨论和尝试，所有与互联网有关的、有可能盈利的业务，和讯都一一尝试，这种情况持续了相当长一段时间，用以澄清和讯利用互联网做什么，怎么做，达到什么目的。
但是接下来的问题是做“中国B loom b e rg还是“中国雅虎？B loom b e rg成功的诱惑很大，背靠联办的资源，把和讯的证券信息做得很专是可能的。不过问题是，B loom b e rg做专网，其封闭性与开放的互联网精神相悖。所以和讯在确定做“中国的B loom b e rg之外，又想出一个方向：做“中国的Y ah oo！。和讯在自己的网站上开辟出一个财经类网站的导航栏目，名字叫“金融雷达，以“体现互联网的开放精神。
尽管和讯的大思路确定下来了，但在整个互联网行业初建的艰难时期，和讯遇到了第一个关口：支撑期。和讯成功地“跟跑”了中国电信，尽可能地利用外部资源，活下去是第一位的事。
“跟跑战术让和讯平稳度过了艰难时期，ISP业务有了很大发展。
1999年底开始，互联网行业进入到了快速膨胀时期，当时和讯最大的困惑就是到底要做一个互联网公司还是一个电子媒体的公司？这也正是和讯在这几年里一直面对的困惑。
产业的寒潮与上世纪的最后一个冬天同期而至，曾经火热一时的互联网业界遭遇了它的第一个“寒冬”。
二次创业
在经历了一段时期冬眠之后，2003年以来，整个互联网行业再次破土而出，蓄势待发。
尽管以往和讯为储备能量而采取紧缩政策在当时是非常必需的。但紧缩性方针政策致使各方资源受限，也会使过去形成的有利地位有所衰减。
处在十字路口的和讯，前面的路应该怎么走呢？
2003年9月，谢文闪电出任和讯CEO，成为和讯从保守的生存型模式向发展型转变的重要标志。
的确，对于和讯来讲与其说是转变，不如说是重新出发。相对于那些新生的规模较小的互联网公司来讲，和讯有着更久远的传统资源，但是也正因为历史久远才会积聚不同的问题。所以，不如放下所有包袱，重新上路。
曾经在一段时间内，和讯内部对于和讯到底是搞互联网还是做财经资讯有过不停的争论，现在从董事会到公司经营管理层都有了统一认识，就是“重归互联网。在明确定位之后，和讯也明确了今后的发展方向，谢文把它概括为几个词就是：互联网、大财经、高速度、盈利以及上市。
谢文说“互联网发展模式的核心是规模和创新”，那么，定位于互联网的和讯将如何体现规模和创新呢？如何实现高速度、盈利、上市的目标呢？对于这些问题，谢文确定了一个明晰的思路，并正在付诸实施。
首先，在经营和收入模式上。前一阶段和讯的收入主要来源于营销板块的三大业务以及软件业务和广告业务，但是，从各种数据可以看出，总体上收入规模较小，存在很大的市场上升空间，分项收入都不到最大竞争对手的1／5，竞争能力需要较大提高，而且软件业务呈逐步萎缩态势。广告业务同搜狐、新浪等大型门户网站相比较，目前开发的可利用的广告位置和形式均比较单一。而在定位于大财经的新规划中，商业模式分为资讯、社区和服务三大内容，股票服务收入、大财经社区服务收入、广告和机构服务收入各占三分之一，从而实现明年收入翻番，达到互联网企业高速发展的目标。
在经营管理上，和讯最突出的问题是有时候会过多地依赖于自己的资源优势而少了一份应有的冲劲，这一点表现在管理上就是效率的不足，尤其是在十倍速变化的互联网时代，冲劲的缺乏和效率的不足有时候甚至会使自己的传统资源优势也消失殆尽。根据这种情况，在全体员工大会上，决策层提出了具体的要求：一是必须要有创新意识，能把现在公司大财经、大互联的定位最有效的实现，达到目标。和讯的定位面对的是大众市场，大互联网，且不局限于英特网，还包括移动和宽带网以及大财经概念。因此必须充分发挥资源优势，不能满足对于互联网和大财经现有的认识，要进一步掌握互联网的阵地，从产品到服务进行一系列的创新。二是要求所有员工激发创业激情，必须要有紧迫感。现在作为和讯的员工面对共同的问题就是：要想成就一件事，没有足够的激情，特别是创业激情，是无法达到的，在激情的影响下，才能去学习。要勇于迎接挑战，破除满足现状的状态，响应号召，要对自己充满信心，面对目标坚定不移。同时要勇于研究新问题、接触新事物、解决新问题，只有这样才能在最短的时间内最大化的发挥优势，实现目标。
在用人上谢文坚持的观点是：对普通员工的要求是肯干，可以出错，可以闯祸，但要全心全意的干事；对部门经理的要求还要加上能干；总监以上的除肯干、能干外，还要会干，能创新，把看起来遥不可及的事做的有生气。没有新想法，不学习，在互联网产业是没什么前途的，目前是互联网的幼年时期，就要求要创新。现在所有和讯的员工都感觉到一种新的氛围、新的管理方式正在公司各个地方不知不觉地生长着。
由于和讯不是一个IT背景的公司，技术难免会成为一个弱点，对技术的变化和应用缺乏敏感而导致整体业务的发展遭遇技术的瓶颈，而且，由于前一阶段紧缩型政策，在技术设备上的投入也有所减少，导致了部分设备老化。针对这些问题，和讯新任CTO姜涛在上任伊始就提出了明确的改革办法：完善无线结合的技术平台、组建高效规范的技术队伍、营建方便的办公环境。
不难看出，谢文的到来给这个财经背景浓厚的企业带来了更多的互联网精神。而在他及其团队影响下，公司离大财经门户网站的目标也正在一步步接近。
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