从代理起家，慢慢做大，再引进技术，发展自有品牌，这无疑是绝大多数经销商的“长大”梦想。但从渠道到产品的跳跃，又确实是一次充满惊险的跳跃，然而，鲤鱼如果真的能够跳过龙门，将前程远大，譬如1980年代的联想，又譬如1990年代的华旗。

　　对于今天大多数谋求突破、意欲转型的经销商来说，华旗的参照意义可能更大一些，不但是因为他至今仍然是代理与自有品牌两条腿走路，更重要的是华旗在起步时面临的竞争和挑战，不比今天少多少……

　　-《计算机世界》报记者 汪云 吴萍

　　当今有“中国硅谷”之称的中关村，在发展初期由于所销售的产品鱼龙混杂，曾被称为“骗子一条街”，经过近20年的市场检验，不少当初在中关村红盛一时的大卖家都消失了，现在回过头来看，是否拥有良好的信誉可以说是决定一个企业能否在中关村发展壮大的一个最基本的条件。“品牌是信誉最好的载体”，在中关村摸爬滚打了10多年的冯军深谙其中的道理。

　　90%与10%的择业定理

　　在玉石原产地泰国，玉石销售商拍卖的并不是成品，而是一些蕴含玉的石头，因此对玉石采购商来说，要采购到好东西，一是靠多年经验练就的火眼金睛，二是靠运气。对于IT企业的项目选择来说，大多数企业均认同的领域势必竞争激烈，小企业要想走出自己的路，必须有慧眼“识玉”的能力。这也正是冯军90%与10%定理的精髓所在。

　　1992年夏秋，冯军几乎每天都泡在中关村里，面对琳琅满目的“IT产品”，冯军在做一个重要的决定——到底从哪里做起？这个问题自冯军辞去北京建筑工程总公司公职，决定“自谋职业”开始，就充斥了他整个大脑。

　　冯军在清华学的专业是土木工程，不是计算机，所以要做IT，他还真得深入中关村实地考察。

　　当时中关村流行的主要行当有几个：一是装机子，即组装兼容机，同时捎带着卖那几个为数不多的品牌整机。做这类生意在当时的中关村是“大哥大”，所谓的品牌机水分很大，通过组装或贴牌的方式，每台很容易就可赚到2万～3万元的利润。二是卖CPU、内存、硬盘等核心PC配件产品。这类东西体积小，利润大，一个4M的内存条能卖到2000多元，再加上水货充斥，发财很容易，当时做这类生意的人也都是一些大亨级人物，一个手提包就很可能拎着几十万元。三是卖小配件，诸如机箱、键盘等产品，没多少利润，而且是中关村里“科技含量”最低的东西。四是做一些简单的硬件产品集成或软件产品开发业务。对于冯军而言，那些赚大钱但需投机的生意他不愿意碰，“可以很快发财，但随时都可能死掉”。更重要的是，冯军在当时的中关村发现了一条定理：当时的中关村有90%的生意是高技术、高利润的，10%则技术含量低，利润也低。而当时中关村的所谓高科技人才，有99%在选择自身业务时都投身到了前者之中，只有1%的人留在了后一类业务中。这使冯军心窍大开，是与99%的“高人”去挤那90%的市场，还是与1%的人去把握那10%的机会？冯军的选择一下子变得很简单:“进入后一类市场，意味着你比别人的机会要大十倍。”于是，几乎没有什么犹豫，冯军就决定将自己公司的发展方向定为全力拓展键盘、机箱等当时只有南方一些乡镇企业介入的小产品市场。

　　“机遇总是扮成困难的样子出现。在看似不怎么样的机箱、键盘领域里，一定可以做出点什么。”冯军坚信这一点。当时冯军的人员配制是一家标准的柜台制企业：总经理冯军、三个搬运工加上一个销售人员，在中关村与人合租了一个不到30平方米的店面，架起了一个柜台。但冯军认为这对于销售键盘、机箱而言已经够用了。

　　从“小太阳”到“爱国者”

　　任何一个人经商，首先想到的一定是赚钱，这一点冯军也从来没有讳言过；但是，冯军还有另外一句名言：“赚钱不是惟一目的，我要把爱国者做成一个令华人骄傲的国际品牌。”

　　品牌意识几乎是华旗“与生俱来”的。在一般人看来，只是在中关村卖卖产品而已，不管卖哪家的，只要有利润就行。但是冯军不行，他一定要“挑剔”一下，选好产品卖。冯军“好产品”内涵有很多，但最主要的指标只有一个——质量一定要好，“质量好才有做头”。在当时兼容机风靡的中关村，廉价的键盘和机箱很有市场，而冯军选中的是质量与价格都在中高档的“小太阳”。

　　三尺柜台，随意摆上几样东西，由顾客自己挑选自己想要的，如果碰巧顾客要的没有，那就通过相互串货的方式为用户弄来一个，这是当时中关村的经营商共有的心态和通用的销售模式。但冯军不想做一个“拼凑”的柜台，他想让消费者从一开始就明白华旗是专门卖什么的，因此他只卖“小太阳”，这可以说是近几年才开始盛行起来的独家代理理念，“我认为它品质好，我就努力让所有的人都用这个产品。”华旗的这种销售思路，使华旗迅速从“小太阳”渠道体系中脱颖而出，成为其独家分销企业，为其今后的自有品牌之路奠定了基础。

　　在当时的中关村，对于品牌的认识还很模糊，尤其是像键盘这样的小产品更是如此。堪称当时中关村少有的、几个有品牌的产品之一的“小太阳”，制造商也并没有发掘出品牌本身在营销当中的效用，只是象征性地在键盘背面贴了一个“小太阳”商标，以示这是自己生产的产品。华旗代理“小太阳”之后做的第一件事，就是向厂商建议，将“小太阳”标牌做到键盘的左上角上，从此，“小太阳”在中关村正式走上了品牌营销之路。在1995年前后，“小太阳”曾是中关村最红的品牌，从这个意义上讲，“小太阳”就是华旗一手做起来的品牌。

　　华旗后来引进的机箱和显示器产品，仍然沿用“小太阳”的品牌营销之路。现任华旗副总裁的候迅回忆说:“1995年以前中关村销售的机箱产品，右上方留有一个凹槽是专门贴牌子用的，用户喜欢什么牌子，经销商就会自行贴上什么牌子，如AST、Intel等。1995年7月份我们开始做机箱以后，就与厂方达成协议，沿用华旗在键盘市场的影响力，推出‘小太阳’品牌的机箱，以后又推出了‘小太阳’品牌显示器。这样，我们的‘小太阳’产品就形成了系列。当时在华旗所能覆盖到的长江以北的IT市场中，‘小太阳’品牌做到了尽人皆知的地步。”

　　选择好的产品，用品牌将产品的优质形象进行固化，并全力以赴地进行推广，依靠这三件法宝，华旗在中关村众多渠道企业中迅速异军突起，1993年成立之初，华旗的营业额为1600万元，1995年，华旗在目前鼎好大厦的位置上有了自己独立的门脸，依靠在渠道中积累起来的信誉，开始成为中关村一家小有名气的显示器、机箱、键盘分销商，到1996年，华旗销售额突破了6000万元。

　　正所谓成也萧何，败也萧何。贴牌在使华旗成功的同时，也唤醒了整个配件市场的“品牌”意识，1996年，在中关村市场上开始出现大量仿冒“小太阳”产品。“当时最糟糕的局面就是，假冒‘小太阳’比真‘小太阳’不知要多多少倍，而且我们无法阻止消费者去购买假冒产品，我们不是商标的持有者，因此我们无法去告仿冒者。”侯迅现在回忆起当时的情景，仍然心有余悸。“我们当时什么办法都想了，包括到媒体上打广告严正声明，但都没有什么作用。”由于回天无力，华旗最后断然决定放弃“小太阳”品牌。

　　“小太阳事件”，使冯军清醒地认识到，必须要做一个自己做得了主的品牌。而且对于当时的华旗来说，冯军认为“已经具备了一些推自有品牌的经验及能力”：第一，经历了一个品牌从零做起到红盛一时的过程，掌握了品牌运作的技巧。第二，在做“小太阳”的过程中，积累了良好的客户基础。第三，推自有品牌，也是迎合消费者需求。1996年，通过与上游供应商协商，华旗决定推出全新的“爱国者”自有品牌的键盘、机箱、显示器等产品。

　　从代理品牌向自有品牌过渡，这里边有很多技术性工作。很多渠道商都曾经尝试过，但成功者了了，华旗成功的诀窍又是什么呢？

　　“华旗从创立伊始，就非常重视信誉的培养，首先，我们代理的产品都一定是品质好的产品，让消费者用得放心。其次，我们坚持六赢理念，让合作伙伴对华旗有信心。因此，无论是在消费者当中，还是在华旗自身的渠道里，华旗均有良好的口碑，因此在推自有品牌时，渠道的支持率就很高。这让我们感觉到，信誉是一个企业成功的关键。其次，在‘爱国者’品牌与‘小太阳’并行运作的过程中，我们采用的原则是‘爱国者永远是最好的’，也就是以最新的型号、最好的品质、较高价格的策略，给消费者传递一个信息：‘爱国者’是比‘小太阳’更好的一个品牌。以这种方式，慢慢地让‘小太阳’淡出。”

　　从“小太阳”到“爱国者”，华旗自然而然地走上了一条“品牌营销”之路，直到今天，冯军仍然坚守着这个信念——华旗不是制造商，而是品牌运营商。

　　目前，在华旗的销售额中，代理品牌与自有品牌的销售比例约为2∶8，冯军表示，未来华旗仍将保持这种两条腿走路的原则。“因为自由品牌有一种马太效应，积累的时间越长，价值就越高，拥有的市场自然也会越大。而代理的利润虽然会不断下降，但通过代理产品华旗可以学到很多东西，从美格和Sony身上我们学到的宝贵经验，是无法用金钱来衡量的。”

　　话虽这样说，但是，谁会选择一个厂商作为自己的代理商呢？冯军对此并不担心，除了他的1+1=11理论(方向一致、产品互补的合作会产生1+1+=11的效果)外，还有一个秘诀是商号与品牌严格区分。“‘华旗’与‘爱国者’在内涵上有很强的关联性，但是‘华旗’代表一种单独的商业信誉，是一个商号，而‘爱国者’则是一个品牌，这种模式使得华旗在处理代理品牌与自有品牌的关系时比较泰然，而不需要像联想一样，两种业务做大后，只能靠分拆来解决。”

　　宁要一只虎不要100只羊

　　联想在国内PC市场居于霸主之位，很多分析家将其成功原因归结为联想在全国拥有一个覆盖到4、5、6级市场的销售渠道。对于华旗来说，除了市场运作能力外，让竞争对手感受强大压力的同样是其销售渠道。华旗渠道总监杨吉庆在接受记者采访时说的第一句话是：“华旗渠道没什么特别的，只是我们说到做到。”

　　对于渠道商来说，选择上家的原则首先是要有钱可赚，其次是要有一个公平的竞争环境，这是所有企业渠道操盘手都明白的道理。但在沉重的销售指标压力下，却很少有企业能够真正满足渠道的这些基本需求，而华旗的成功则主要是这两点做得好。

　　目前华旗的渠道分为配件类产品、数码类产品及移动存储产品三大支。由于各类产品相互间没有竞争性，因此，华旗认可某类产品渠道商在重点销售自己主代的产品的同时，兼营其他产品，这种渠道共享的模式无疑会加大华旗渠道控制的难度。

　　杨吉庆认为，对于一家代理商来说，如果代理你的产品赚不到钱，危及到其企业的发展，它就必然会选择代理其他品牌的产品。而现在很多企业渠道建设犯的最大错误就是拼命追求经销商的数量。包括两三年前市场中最热的“渠道长度变短，宽度变大”的扁平化风潮，他认为其核心仍是追求渠道数量的增加。“100只羊是喂狼，一只老虎则会吃狼。”杨吉庆说，“假如华旗有100个馒头，一个渠道商能全吃了，华旗绝对不会找第二个销售企业。”

　　根据杨吉庆的说法，华旗在选择渠道时打破了三个误区：第一，最有钱未必最好。“有钱的企业并不一定是最佳的合作伙伴，首先他们不一定有思路，另外他的执行能力可能会比较差，因为他有能力囤货，但囤货势必损害其他渠道伙伴的利益。所以，有没有钱不是我们选择合作伙伴的标准。”

　　第二，最有经验未必最好。“很多企业选择渠道时喜欢选择那些经验比较丰富的老渠道商，或在某类产品渠道圈中最老道的商家，当然，他们有优势，比如已经拥有了一个固定的合作圈等，但他们的缺点也很明显，缺乏拓展能力，如果你的产品与其原来销售的产品互补性很强或是全新的产品，他们还可以胜任。但如果你的产品与其原来代理的产品有竞争性，或者需要开拓新的业务领域，那他们就很难操盘。而且，当一个新产品进入一个新区域时，很多老渠道商的思路是不管我能不能做，先签下来再说，省得将来在我的地盘里冒出一个竞争对手，他们用这种思路推广新品牌，其结果可想而知。”

　　第三，最有规模未必最好。“我们认为，模式比规模重要，所以，我们选渠道，会选择更有思路的企业。Dell在国内所向披靡靠的并不是直销，而是先下单后生产的模式，因此，今天的渠道企业要想在市场中生存并发展，必须有创新的模式，”在渠道布局方面，华旗也充分考虑了如何为渠道打造公平的竞争环境。目前华旗在全国各主要市场中共设立了16个销售平台。而西北的宁夏，东北的吉林，中原的山西、河北，西南的贵州、昆明等地市，由于需求有限，设立办事处或分公司难以解决自身“温饱”问题，为此，华旗在16个销售平台的基础上特设了三个渠道事业部，直接分管北方(包括西北、东北)、中原以及西南这些地区的渠道业务，由于三个区域之间有办事处相隔，很好地杜绝了相互间低价串货的可能性。

　　台子搭得好，但最终唱戏的毕竟还是渠道。为此，华旗将自己明确定位为渠道的服务提供者。杨吉庆介绍，华旗目前的产品全部通过渠道销售，大客户部的服务对象只局限在与渠道需求有所不同的装机商。“在我们的平台考核指标中，销售量仅占50%。华旗平台在各地的首要工作就是要提供好的服务。服务内容包括：售后服务，物流、仓储服务，宣传服务，协调大、中、小型分销商之间的合作关系，以及在分销商触角触及不到的地区，由平台去进行华旗文化宣传等。目前我们的平台又增加了一项新的职能，在当地最好的卖场里中，寻找最好的位置建立华旗的形象店。”华旗在各地的广告投放及在行业中召开研讨会等市场推介活动全部由华旗平台来推进。因此，华旗对渠道的支持与管理都可以做到细而又细。

　　现款现结的优越感

　　近年来，分销市场信用管理频频亮起红灯，2003年，几大分销企业由于信用管理案件造成的损失高达上千万元。现结是一个香饽饽，谁都想吃，但谁也吃不香。华旗1996年开始在业内首家推出现结制度，至今为止仍然大受其益。

　　华旗1996年推现结制度的时候，“现结”这两个字在经销商眼里还是生僻字。

　　据说在现结推行之初，北京市场华旗曾有一个月出货量为零的记录，但冯军的意志坚定。“现结可能会损失掉一些已有的大合作伙伴，但我相信，现结为我们带来的新的合作伙伴，都是真正有价值、有意义的合作伙伴。”

　　为了减少一下子推“现结”可能带来的风险，华旗采取了两步走的做法。“我们先从外围开始做，外围做好以后，再发展到北京。”杨吉庆介绍说。1996年的华旗，在北京以外地区的销售还不太强，外围渠道销量占总销量的比例大概只有20%，华旗现款现结先从外围开始试行，也是规避风险最好的方法。“当时我们确实丢了很多老的合作伙伴，但也吸引了一些对现结很认可的新合作伙伴，这不是坏事。渠道本身就是鱼龙混杂，一些没有资金实力的渠道商主要靠给分销商放账赚流水，这些渠道一旦进入华旗队伍，对华旗而言本身就意味着风险，现款现结可以使华旗有效地规避掉这种风险。”

　　推行现结难度很大，杨吉庆承认，很多渠道担心买到手的货卖不出去，给自己带来经济损失，因此对华旗的现结制度有顾虑。“在这种情况下，我们一方面通过宣传加大产品在市场中的拉力，一方面也出台了一系列保护渠道利益的政策，比如当时我们就有承诺，如果渠道在一段时间内卖不出货去，我们可以保退、保换等，这些措施打消了渠道的顾虑，吸引了很多认可现款现结文化和理念的新合作伙伴加盟。”

　　其实难的事情本身就是一个门槛，现款现结对渠道商来说无疑就是一道大门槛，但一旦跨过去了，他们就会受到供货商最好的保护。“目前，在IT渠道中，几乎所有的企业都了解华旗的这一游戏规则，因此我们很多区域分销商的日子过得很舒服，华旗跟他们是现结的，他们跟下面的经销商也可以顺理成章地现结，这样在这个供应链中就形成了一个良性循环的体系。”杨吉庆谈起现款现结，口气中充满成就感。由于现款现结占用的是渠道商自己的资金，这种压力使渠道商产生巨大的动力来推广产品，同时也便于华旗用奖优罚劣的返点策略来控制渠道秩序。“而在放账的模式下，很多时候，大家都是在想，我怎么才能把合作伙伴手里的货款骗回来，由于供货商与渠道之间只是一种单纯的商业关系，很难讲会有什么供货商与渠道商的共赢。”同样，现款现结也使华旗在分公司建设上少走了很多弯路。

　　凡事从最难的开始做，就会觉得路越走越宽。冯军信奉滚雪球理论：“假如有两种地形可以选择：一种是先上一个陡坡，然后再下一个很大的缓坡；另外一种是先下一个大缓坡，再上一个陡坡。我会选择第一种，先期的难度会使雪球的凝聚力更强，之后的缓坡可以节省下人力再推一个雪球。”

　　华旗的启示

　　每一次采访冯军，他都会给你讲华旗的六赢理念、金字塔发展定律、1+1=11的合作原则等，并且总要一再重申华旗的目标是要成为一个令国人骄傲的国际品牌。作为一个企业，在经营的过程中要考虑员工、公司、代理、供货方等四方利益，这很容易让人理解，因为他们都在一个资金链上。但是一个企业整天老把大众和社会的利益挂在嘴上，多少都让人感到有些费解，这就像现实中有人整天学雷锋做好事，虽然令人崇敬，但内心里，很多人还是会认为他怪怪的。

　　可是这一次，当我们静下心来悉心研究华旗成功经验时却忽然悟到，企业文化和信仰对于一个企业的持续发展有多么重要的作用。

　　从某种程度上讲，华旗是一个靠文化和信仰凝聚起来的企业。虽然华旗目前的营业收入已经达到了16亿元，但毕竟华旗还是冯军一个人的企业，只有冯军一个股东，从这个意文上讲，冯军之下的所有人，包括副总裁侯迅都是在为冯军打工。但是，根据我们的采访，在华旗，“打工”的概念很淡漠，“做事业”的感觉很鲜明。连冯军自己都承认，在业界，“华旗的薪酬水平只能达到60分”，但仍然有那么多别人用几倍重金都挖不走的人留在华旗跟着冯军干，“除了钱，我们有别的需要。”能靠一种共同的理念和理想，把一个私营企业做得抱负远大，益于社会，从而凝聚了一大批不为金钱所动的人才，这才是冯军的过人之处，也是华旗赖以发展的根基。

　　在华旗过去的发展中，似乎每一个机会它都恰到好处地抓到手了。当代理“品牌”市场影响下滑的时候成功推出自有品牌，当美格显示器“走”掉以后又顺利谈成与索尼的合作，当DIY市场萎缩之时及时抓住移动存储这块肥肉……一切都好像是不经意的幸运，但其实每一步都反映出冯军的睿智，难怪有人说，冯军就像一头敏感的猎豹，能够嗅出新机会的味道。从这一点上我们也可以得出结论，一个企业成功与否与其领导者是否有能力有最直接的关联。

　　但是不管怎么说，从1600万元到16个亿元，在华旗奔向“令国人骄傲的国际品牌”之路上，华旗仅仅完成了初级跳跃。摆在它面前的“坎”还有很多，诸如大家都关注的与现代企业制度接轨的问题、引进人才的问题等。华旗现在还不是股份制上市企业，这会不会成为其未来发展的一个羁绊？对此，冯军的理论是，是否股分制要根据企业的发展需要而定，他认为从某种意义上讲，股份制也存在某种不足，“一旦持有股份，不管还在不在公司做都有利益，这对后来者很不公平。”华旗多年来一直采用的模式是每年拿出纯利润的20%进行分红，鼓励员工多劳多得。同时采取轮岗的方式，加强内部培养人才的能力。从目前来看，华旗现在所实行的机制还能适应华旗发展，但未来要走向何方，不仅是冯军，也是其他类似企业需要思考的问题。