卡莉看起来并不像传说中的那么咄咄逼人，这位穿着红色套装、留着短金发的女CEO的表情足以显示出她的沉稳。没有背景音乐，也没有特别隆重的典礼花式，3月10日，惠普公司董事会主席、总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳开始了她的中国之行，这已经是她任惠普公司CEO以来的第四次访问，而她的第一站就是在上海宣传惠普的一项新计划——全面的数码战略。在回答记者提问时，卡莉显得非常坦率，甚至当有人问及惠普如何在数码领域与索尼、三星以及戴尔竞争时，她也是正面回答。

　　不过大家最终发现她所谈的内容滴水不漏，总是没有偏离其预设的宣传大纲。也许，卡莉在争取CEO职位、解决收购纷争以及法庭辩论上显示出来的激情澎湃、强硬独断一面，总是瞬间爆发在要赢得对手和争取众多摇曳不定的观众的时候。这一次，她的目的是代表公司来到一个全世界最大的消费市场“宣讲”，所以温和了许多。

　　其实在今年1月的美国拉斯维加斯消费电子产品展(CES)上，卡莉已经向众人宣布了惠普的这一项重大战略。她说：“一件令人振奋的事情终于发生了—数字革命已真正成为现实。我们正在步入一个新时代，而惠普正肩负使命。”

　　惠普向众人描绘的数码战略的前景是：为整个数码娱乐价值链—从数码内容的创建和保护到其发行和使用—增加新的价值。卡莉表示惠普不只是要推出几款产品而已，“关键的是如何使不同的数码娱乐产品和内容协同工作，以一种让所有人都可以接受的价格，创建出简单、有趣、直接的数码体验。惠普将改变人们欣赏音乐、电影、电视、摄影作品以及数码娱乐内容的方式。”

　　全面的数码娱乐系统将成为惠普公司新的战略核心之一，这个系统包括了娱乐中心、数码显示器等等六大设备和组成技术，使创建、管理、传输、分享及欣赏各种格式的娱乐内容变得更为简单。惠普公布的数码计划表十分详尽，不但包括了即将推出的一系列新产品，还包括各种新的合作关系。

　　当卡莉在消费电子展上高举iPod透露惠普也将进入数码音乐市场时，苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯在一旁助阵，这两家公司已经结成了合作联盟。从2004年春季开始，惠普将在苹果的iPod、iTunes数字音乐盒以及音乐在线商店的基础上，推出惠普自己品牌的数码音乐播放器，iPod目前位列世界数码音乐播放器第一名。而且惠普公司的消费电脑和笔记本电脑今后将预装苹果iTunes软件，并在桌面预置一个图标，将用户直接引到苹果iTunes音乐商店。当数码音乐产业正处在被多种不兼容的专利技术分而治之的阶段时，惠普和苹果选择联手打造一个无与伦比的解决方案的方式。

　　惠普承诺将为公司产品发明、收购或是授权使用最好的内容保护技术。例如其数码显示器、媒体中心和媒体PC里内建了一种被称为“广播标记”的技术支持，以解决目前内容在互联网上总是被毫无顾忌的“共享”的难题。

　　惠普还宣布了一系列与内容提供商之间的合作关系：与圣丹斯学院合作，为圣丹斯电影节提供骨干核心技术，并推动成立圣丹斯在线电影节——建立在惠普平台上的用来发布和传送内容的门户网站。此外惠普是今年“绿灯”计划的“首席赞助商”，为电影人提供数码工具。作为唯一的技术提供商，惠普也将与世界领先的图像、电影和数字设备的提供商Getty Images合作，发展及推动其数码影像目录。同时，惠普还将与CBS公司结盟。

　　一场并不轻松的战役

　　也许用不了多久，那些在星巴克(Starbucks)咖啡店里边享受咖啡边自由无线上网的顾客又可以找到一个新的乐趣：每一位星巴克的顾客不但可以在咖啡店里欣赏优美的歌曲，还可以挑选其中的一首或多首歌曲刻录成CD盘带走。这项新的业务对于每天忙忙碌碌而没有时间光顾唱片店的人们来说极具吸引力，星巴克表示，该项业务正式开通之后，可供给顾客选择的歌曲总量将高达25万首之多，而这些场所中所有用来播放音乐作品的PC机将由惠普公司来提供。

　　卡莉说：“每次当我们走进星巴克咖啡馆时，都能听到通过音响系统播放的我们喜欢的歌曲，然后拿出便携电脑，以不到一美元的费用把它无线下载下来—数字革命离我们比以往任何时候都更近。”

　　此次与星巴克的合作只是惠普这家计算机巨头杀入消费市场“战略”中的一个具体行动而已，自今年1月卡莉首次公布其消费电子战略以来，该公司围绕着这个战略已经有了多项积极的动作，而种种迹象表明，在接下来的日子里这样的举措将会更多。

　　像“可口可乐”那样

　　但有些令人沮丧的是，虽然看起来企业对IT技术的支出正缓慢改善，但众多投资者都预计，仅依靠企业支出获得的收入缺乏增长性。卡莉也认为，当前，企业用户的IT开销仍没有显著起色，而个人消费者在IT市场的开销却逐渐趋于正常，特别是以数码产品为代表的消费型产品。

　　于是2003年，卡莉选择在学生返校季节以及圣诞节前发布了包括笔记本电脑、打印机、数码相机在内的158种新款消费电子产品，在她看来，消费者在家中或者公司里增添更多数码器件的需求正日趋强烈，数字娱乐将是惠普未来业绩增长的重要组成部分。这并不是一时的冲动，正如惠普全球影像和打印营销副总裁克里斯·摩根(Chris Morgan)所说，消费者“是很大的一块市场并且是企业增长的关键领域之一”。

　　惠普即将投放市场的消费电子产品的种类相当丰富，不仅有原来就非常畅销的打印机、数码相机，还包括DVD刻录机以及整合了PC机和拥有电视功能的数码显示器。不过，惠普公司希望自己所倡导的消费理念能定位在更高的层次上，而不只是卖硬件产品，“数码娱乐体验不仅仅是消费者拿在手里或是挂在墙上的装置而已，”卡莉说，“它是创建、发行、管理和享受从各种来源获得的数码内容。”惠普公司也是这么做的，它将提供一系列简单易用的数码产品吸引消费者，包括笔记本电脑、打印机、扫描仪、数码相机以及其它能够相互之间顺畅连接的设备。

　　卡莉进一步解释道，“今天，来自成本、复杂性、连通性以及易管理性的挑战影响了人们对精彩内容的体验，这些问题不是仅仅在一些小器械、小发明上做做创新就能得到解决的。打个比方，这就好像向人们讲解电视机这个概念时，只讲述了电视机这个装置本身；或是向人们讲解电影这个概念时，只讲述了投影机本身一样。”在这种简单易用思想的指导下，就连那些对技术具有排斥感的人也会对下载数据或者直接向打印机发送数码照片感到满意。

　　惠普公司关注的是整个数码娱乐价值链，卡莉曾在消费电子展上展示了这个理念，“完整的系统需要一个既有选手又有搭档的完整网络—从服务提供商到媒体公司、内容制作商、在线服务等等。”这也决定了惠普公司必须与消费领域里形形色色的公司或机构建立合作关系。

　　而其中最受人瞩目的是与苹果公司之间的强强联合。从今年6月开始，惠普公司将销售基于苹果iPod设计的惠普品牌数字音乐播放器，同样作为与苹果联手的一部分，今后惠普的个人电脑和笔记本电脑都会预装“iTunes音乐盒”软件。此前惠普进行过相关的调查，发现有54%的惠普用户将音乐下载到个人电脑，这一数据也成为了其选择与目前全球音乐播放器市场占有率最高的iPod合作的原因之一。

　　惠普还在尝试“店中店”式的销售方式，它希望在各大电子零售商店中单独开辟出专区，通过这些专区，消费者能够亲身体验到惠普产品是如何协同工作的，苹果、Gateway、索尼等曾经都有过类似的概念商店。

　　SoundView Technology分析师约翰·琼斯认为，通过强调简单易用性，家用电子产品领域的机会远不只个人电脑和打印机，惠普能够获得更大的市场份额。据Gartner分析师Peter Grant分析，一台集打印、复印和传真于一身的多功能设备可以卖到200美元或更高的价钱，而那种单一喷墨打印机只能卖到49美元到100美元之间。前者的获利相当可观。

　　况且惠普公司不是消费市场的“门外汉”，目前该公司与消费者相关的销售额就占到了其总销售额的30%，并在全球176个国家的11万个零售点货架上都有一席之地。“几乎全球每销售两台打印机其中一台就是惠普打印机。”卡莉说，“我们已售出了800万台个人电脑。而且，每天都有超过1.67亿张的照片是用惠普相机拍摄的。”

　　惠普在打印、笔记本等领域上的优势和影响力能让消费者迅速的接受其另外种类的消费产品，去年10月，惠普开始了“你+惠普”的宣传运动，该公司计划在这个与消费品牌相关的市场营销活动上花费3亿美元的巨资，其力度可比它一直在进行的“+hp”电子商务理念的市场宣传。费奥里娜希望“惠普”能像“可口可乐”那样成为全世界所有普通消费者都熟悉的品牌。

　　既是潜力也是压力

　　从去年开始，惠普公司更是把其每年高达40亿美元的研发资金中的31%都投向了数字家用娱乐产品的开发，其进军数码产品市场的决心可想而知。然而，这绝不会是一场轻松的战役。

　　分析人士预计，照片打印机、数码相机、DVD刻录机等数字家用娱乐产品的市场销售将成为今后几年中惠普公司业务的主要增长点之一。但无论是照片打印机还是数码相机领域，都意味着惠普公司不得不与索尼、三星、佳能、爱普生等等消费电子领域的“老牌劲旅”正面交锋。其“消费战略”一旦展开，还要面对也在拓展消费电子产品线的戴尔、摩托罗拉等强手的挑战，它们也像惠普一样看中了消费电子正表现出来的潜力。

　　但也有不少人对于它们如此倚重消费电子产品销售增长表示出了诸多怀疑。相比于企业用户市场，这一领域表现出了更多的竞争性，因而对于一些竞争者而言，这一领域的利润空间狭小。不过让惠普公司稍微轻松的是，分析师约翰·琼斯认为，由于惠普在这一领域的优势地位，其消费业务领域的成本很低，这就为惠普提供了更好的利润空间。

　　卡莉称惠普不惧怕低成本的竞争，她表示，“我们提供的不仅是产品，更为消费者带来完整的数字化体验。我们也将整合其他公司的技术，解决设备之间的可操作性。”惠普的技术能力毋庸置疑，它每年在打印机上的研发经费达到10亿美元，是戴尔整个研发预算的两倍以上。

　　虽然此次惠普公司的战略调整相比之前其收购康柏公司而言，反对的声音少了许多，在品牌号召力上也基本没有受到影响，但它仍然面临着不少风险。业内人士指出，惠普一下子向市场推出的家电产品种类太多，而且从小到几十美元的DVD刻录机大到几十亿甚至上百亿美元的服务定单都由同一个品牌来承担，其成功的可能性究竟有多大。事实上，各个地区对“惠普”品牌的认知情况是有差别的。在欧美，用户通常把惠普当作生产打印机和个人电脑的公司，而在中国，惠普更像是IBM那样针对企业用户的传统计算机公司，而在消费电子领域并不算是一个强势的品牌。

　　即使这一战略有效，惠普在消费电子市场有很大的增长潜力，但短期内，惠普公司在消费电子产品市场的扩张步伐很有可能并没有像投资者们所期望的那么快，特别是在数码产品销售旺盛的中国市场，惠普需要一步一步的建立其消费品牌的形象。

　　惠普目前面临的压力还不仅如此，正如Morningstar分析师Joe Beaulieu分析的，只有在一段时期内惠普的收入增长超过产业平均水平，惠普的价值才会得到提高。因而惠普还需要在其它的业务领域表现得更好，尽管它在服务器、存储、服务等方面的业务营收正在慢慢恢复，但在投资者眼中，它应该从中得到更合理的利润率，这几个领域的毛利润本应该具有两位数增长。看来，卡莉接下来的难题不仅是如何迅速刺激其消费产品的销售，更是在刺激消费电子产品销售的同时保持其在企业市场业务的持续增长。

　　新惠普之道

　　无论从哪一方面看，2003年对于这个通过计算机业有史以来最大的并购案“合并”而成的巨人新惠普公司来说都是不平凡的一年。惠普公司从生产高性能服务器到家用打印机等各种产品都取得了非常出色的业绩，其2月22日公布的截止到2004年1月31日的第一财季报告尤其令各投资者振奋，惠普的股价甚至再度回到2001年9月的价格之上—也即是惠普宣布和康柏合并交易前的价位。

　　寻找新的增长点

　　在这一财季中，惠普公司的营收达到了195亿美元，比去年同期增长了9%，并高过了此前分析师对该公司营收的预测。“我们这个季度的表现很优秀，”卡莉说，“虽然这个季度是淡季，但我们各个部门的业绩都很不错，利润很均衡，这在合并后是最均衡的一次。这充分展示了惠普公司强大的整体盈利能力。”

　　在台式机和笔记本电脑两个领域，惠普公司击败了所有的对手重新回到了市场占有率第一的位置，取得的利润也创历史最高。卡莉说：“连续两个季度以来，惠普在这两个产品线的营业额的增长速度都两倍于竞争对手。”而其打印及成像系统集团的第一季营收为59亿美元，运营利润达9.68亿美元，创造了新的第一季度收入纪录。

　　尽管这个业绩给曾经对“并购”产生种种质疑的人们以有力的回应，通过并购，惠普也顺利地削减了35亿美元的成本，但该公司的另外两个主要部门—“企业系统集团”39亿美元和“服务集团”32亿美元的销售额对其总体营收和利润的贡献并没有达到最理想的状态。

　　相对于其最大的竞争对手IBM公司，惠普公司在业务规模和业务范围上都还有些差距。在2003年的第四季度，IBM的三个主要部门营收增幅强劲—服务部门8%、软件部门12%、硬件部门12%，IBM已经通过正在兴起的软件和服务业务赚取了大把的利润。FTN Midwest研究公司分析师Bill Fearnley指出，华尔街真正想见到的，且更胜于PC业务获利改善的，是惠普企业及服务部门的强劲增长。

　　更重要的是，PC业务随着竞争的激烈能否持续获利是一个很现实的问题，惠普在这一领域的头号竞争对手戴尔认为，在未来一段时间内，PC市场的价格战将逐步升级，PC机的利润空间也将随之进一步缩水。市场调查公司NPD集团分析师Stephen Baker也表示，“虽然目前还不能说PC市场已经处于饱和状态，但它所能提供的业务增长机会是没法与电视机、录像机和DVD等消费电子产品相比的。”

　　而帮助惠普公司度过了一个又一个艰难岁月的打印业务似乎也会在未来的日子里受到更多的挑战。虽然目前惠普占据了全球打印机40%的市场，但现在打印市场需求的增长正逐渐从惠普的强势领域逐渐转向一些竞争更激烈的领域，而惠普占绝对优势地位的还是其黑白激光打印机—占据了全球70%的市场份额。况且，来自戴尔的威胁也不可小视，戴尔此前已宣布加入到打印机行业的竞争中。因而，卡莉开始为惠普公司寻找新的增长点。

　　激活四大集团

　　当2001年9月惠普宣布收购康柏后，卡莉曾踌躇满志地表示，新公司年销售额870亿美元，基本上能与IBM的900亿美元持平。面对惠普最近几年始终锁定的战略对手—具有王者风范的IBM，惠普发现业务方向上暂时“走低”似乎能使自己更快提升收入和缩短整体差距。惠普涉足了许多行业，其四大业务集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，而每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模，在各个领域惠普都有不同的竞争对手。

　　不过从整体来看，这些都是细节。收购康柏的一页已经平稳地翻过去了，从整合中腾出手来的惠普要开始新一轮的进攻了。卡莉说惠普每年来自中小企业和消费市场的营收达400亿美元，这已经超过了惠普总营收的50%，惠普当然要牢牢抓住中小企业客户和个人客户。通过整合康柏的产品和渠道也增加了惠普在这些领域的优势。当数码浪潮越来越明显的时候，惠普不会像以前坐视网络热潮一样了，而是会一把抓住。

　　目前惠普每年已经有差不多160亿美元的销售收入来自消费者电子产品，而且惠普欣喜地发现，以前因为电脑和打印机产品而建立的渠道和客户基础将为新的数码战略带来好的基础。随着新业务战略的实施，组织结构的微调几乎肯定会发生，虽然全面的家庭数码方案至少涉及信息产品、打印及成像两大业务集团，但该战略将主要由其“屡战屡胜的”打印及成像系统集团亲自操刀。

　　当然，企业系统和服务业务仍然需要保持增长速度，在收购康柏、推进数码战略之后，惠普几乎会顺理成章地考虑“高端”的问题。而在此之前，惠普本来是打算在服务方面开始突破的，在收购普华永道的最后阶段放弃以后，才转而考虑收购康柏增加电脑产品方面的竞争力。

　　现在惠普作为一家IT界第一量级的大公司，它具有从企业高端市场到个人用户低端产品、从硬件到软件的极其全面的产品和解决方案，这也是其他任何一家公司无法比拟的。惠普希望自己能成为这样一家公司：每当有需要或遇到难题时，客户就会想到惠普。

　　立体的变革

　　事实上，这个具有66年历史的硅谷老牌公司一直都在改变，这种变化不仅体现在竞争策略方面，也表现在管理风格和企业文化上。

　　当1998年惠普考虑将仪器部门(现在的安捷伦)分离出去，而“惠普”这个名字留给电脑和打印机部门的时候，很多人认为“惠普”已经变质了——仪器部门才是这个名字应该留下的地方。到1999年，董事会挑选了新的CEO卡莉，继续着惠普的企业变革。

　　以前惠普的工程师几乎都是大学一毕业就加入公司，高层经理人都是从内部培养的，而且具有很强的排他性。现在有了一个明星式的富有激情的外来CEO，她没有固有思维，此后，惠普又渗透了“好斗”的康柏文化。

　　尽管在激烈的市场竞争当中，温情脉脉的惠普精神值得崇敬，但似乎更应该放到博物馆里去展览。漫长的半个世纪中，惠普的一个基本目标就是为其员工提供长期的工作机会，因而所有人都认为卡莉的风格是对这种根深蒂固的文化的反叛。

　　但正如卡莉传记的作者乔治·安德斯所说：“惠普模式对经历二战的一代人很有效，那一代人发自内心的想为一个集体目标而努力。可是现在大部分成长于20世纪60、70和80年代的员工却更容易把惠普看作一个永不枯竭的聚宝盆，不停向员工提供追求自己利益所需的一切资源。年复一年，惠普的形象越来越侧重于它的再循环措施、社会活动的积极性、业余合唱团等，而日益远离一个在商业竞技场上不断取得辉煌胜利的企业形象。”

　　现在，惠普的系列形象广告是以一个“+”作为其核心意象，也许一些人会直观地想到是“hp+Compaq”组成的新惠普，但在另外一层意思上，惠普巧妙的采用“某某客户+hp”的形式强调了因为技术应用产生的巨大价值，而不是单纯的技术本身。“+hp”使惠普看起来“更大胆、更鲜明”，而在这个商业社会和快速发展的新趋势下，惠普也的确需要这样的新形象。

　　卡莉的第二步

　　在担任惠普CEO第五年的时候，卡莉·费奥瑞纳已经从一个闯进“高级俱乐部”的新人、一个女人、一个激进分子变成了权威。当卡莉在惠普迈出第一大步—收购康柏的时候，曾经招致骂声一片。现在卡莉迈出第二步，新公布的数码战略看起来似乎正是惠普这个具有亲切感和可靠性的品牌该做的事情。惠普打上了“卡莉时代”的烙印。

　　卡莉之前的惠普像一位值得尊敬的老人，没有犯错，但是可能会慢慢地衰弱下去。当初董事会挑选一位外来的CEO，恐怕就是希望执行官从新的角度观察惠普，找出问题—哪怕这些曾被视为不可更改的传统，也可以毫不留情地改掉它。卡莉到惠普上任是一场明星式的登场，因为她是一个女人，以运作朗讯公司上市而闻名，具有个人魅力，但似乎有点华而不实。当时，业界和惠普员工虽然对她充满了兴趣，但是卡莉被潜意识的定位为一个“实习生”，评论家预言她会很快失败。

　　卡莉的确具有很强的宣传能力和煽动性，被誉为具有“推销希望和梦想的全景式故事”的能力。朗讯本来是从AT&T中分离出来的最传统的业务，可是卡莉坚持朗讯不应是具有100多年历史的AT&T的继承者，而应代表新事物。她把公司名称定为朗讯(意即“光亮的”)，并为朗讯创造了一个大胆的公司徽标：一个匆匆用红油漆画出来的圆圈，因为油漆用光了而出现白色断痕。企业原动力是如此崭新和大胆，以至于没有时间把缺口补上。

　　这一切是如此成功。卡莉把这种热情也带到了惠普。她挖掘出两位创始人“车库创业”的传奇故事制作成新的公司形象广告，在广告的最后，站在车库前的卡莉自信地说：“比尔·休利特和戴夫·帕卡德当年创建的公司又获新生。”这种满怀激情和勇气的惠普新形象让许多员工感动得流泪。卡莉明显带有新经济领导者那种典型的外向特征。

　　但是和惠普的传统比较起来，卡莉却是一位务实主义者。她上任之后就开始从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部，组成四大业务集团；第三，调整企业评估指针，从内部导向(例如成长率或获利率)转向外部导向(市场占有率)；第四，强调速度是第一重要的。当麦肯锡的顾问评估出惠普如果和康柏合并每年将节约25亿美元时，卡莉很快接受了这个计划。

　　敏感的并购问题最终激化了惠普“文雅”之道的拥戴者们，他们与卡莉产生了严重的分歧。创始人之一比尔·休利特的儿子沃尔特·休利特，他同时也是董事会成员，最终站出来拉起一个班子反对并购。10个月中，沃尔特·休利特为首的并购反对派与卡莉领导的惠普打了一场巨大的公关战，双方合计开支超过一亿美元，比耗资最巨大的政治活动—1976年卡特和福特竞选美国总统所花的6800万美元还要多；还有惠普内部众多员工的强烈反对；股东投票卡莉一方获胜后沃尔特向法庭起诉要求调查投票公正性，又经历了一场法庭较量。在如此的压力面前，卡莉一直没有退缩。

　　现在的卡莉似乎已经成功迈过了“实习”阶段，而一次次被证明是成功者并磨练得更加成熟的卡莉与重新焕发了活力的惠普开始有了一致的形象。接下来的问题是，卡莉如何让惠普公司重新辉煌。